تأثير پيادهسازي مديريت کيفيت جامع بر بهبود فرآيندهاي کاري: مطالعه موردی اداره کل امور اقتصادي و دارايي خوزستان
محورهای موضوعی :
1 -
2 - اداره امور اقتصادی و دارایی استان خوزستان
کلید واژه: علم و مديريت كيفيت جامع, فرايندهاي كاري, سيستم مديريت كيفيت,
چکیده مقاله :
سازمان‌هابه منظور ارتقای اثر بخش خدمات خود نظام مديريت كيفيت براساس استاندارد ISO9001:2000 را با تأكيد بر بهبود هميشگي فرايندهاي كاري برمي‌گزينند. اما اگر بهبود اين فرايندها و حتي بازنگري آنها، در قالب يك سيستم گسترده و تعهد شده نباشد عملا قابل حصول به نظر نمي‌رسد. سيستم عمومي مورد نظر بايد داراي يك رويكرد مديريت تحول دروني باشد كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت فرايندها شود. در اين ميان نظام مديريت كيفيت جامع به عنوان يکي از کاملترين و کارآترين فلسفه‌هاي مديريتي كه به نحو شايسته‌اي مباحث کيفيت و رضايت مشتري را در بردارد، مي‌تواند با لحاظ كليه مطلوبات سازمان، اهداف و چشم‌اندازهاي عمده را در راستاي بهبود فرايندهاي كاري فراهم آورد. اين پژوهش، كه نيازمندي‌هاي اشاره شده خود را به عنوان مسئله پژوهش مد نظر قرار مي‌دهد، تلاش دارد نگاه جديدي در خصوص وابستگي مؤلفه‌هاي مديريت كيفيت جامع به مؤلفه‌هاي متدولوژي بهبود فرايندهاي كاري ارائه دهد و در پايان با استفاده از الگوهاي آماري تأثير سيستم مديريت كيفيت جمع را بر بهبود فرايندهاي كاري مورد مداقه قرار دهد. در اين مقاله كه مبتني بر يك پژوهش ميداني از جامعه جامعه آماري 73 نفره سازمان امور اقتصادي و دارايي استان خوزستان مي‌باشد، تحليل تأثير پياده سازي مديريت کيفيت جامع (TQM) بر بهبود فرآيندهاي کاري در سازمان امور اقتصادي و دارايي استان خوزستان، را مشتمل مي‌شود.
The purpose of this study was to determine to what extends entrepreneurial support is provided by University of Applied Science among a stratified random sample of agricultural students (n = 150) in Kermanshah Province. Results indicated that students preferred university support in the area of marketing, customer retention, and financial support in starting a small venture. Results also revealed that these supports are not provided by university officials. In addition, there was a significant difference between current level of support and optimum level of support provided by university officials. Finally, the proposed model fitted the data with acceptable fit indices. In other words, entrepreneurial support predicted entrepreneurial intention through attitude towards entrepreneurship, subjective norms, and self-efficacy. The result of this study has implication for university entrepreneurship centers. For example, developing creative ideas to university incubators, inviting successful entrepreneurs to the classroom, encouraging local investors, inviting successful entrepreneurs and local investors to classrooms, visiting successful entrepreneurship ventures, and training post-launch phase of entrepreneurship is recommended
ال، دنيس، توليد ناب به زبان ساده، به ترجمه عباس سقایي، تهران: نشر پارس نوين، 1385.
2. جعفري، مصطفي و اخوان، پيمان، مديريت بر مبناي فرايند، تهران: مجله تدبير، شماره، 140، 1385.
3. حسن پور، اكبر، «ساختارهاي جديد سازماني»، تهران: مجله تدبير، شماره 137، 1385.
4. حمیدی‌زاده، محمدرضا، آمار: روش‌ها و کاربرد، نشر حامی، تهران، 1388.
5. سرمد، زهره و همكاران، روش‌هاي تحقيق در علوم رفتاري، تهران، انتشارات آگاه، 1383.
6. سلطاني، ايرج، دستاوردهاي فرهنگي مديريت كيفيت فراگير، تهران، نشر رادان تحرير، 1380.
7. سلطاني، مرتضي و اسمعيل لو، سجاد، مديريت فرايند محور، نشر ني، تهران، 1385.
8. مصدق راد، علي، مديريت كيفيت فراگير، مدل چنگالي، تهران: مجله تدبير، شماره 130، 1381.
9. مهربان، رضا، توليد ناب، تهران، نشر: جهاد فردا، 1381.
10. Akalu, M. , “The Process of Investment Appraisal: The Experience of 10 Large British and Dutch Companies”, International Journal of Project Management, 2003.
11. Carter, Joseph, “TQM and beyond”, T. Kearney Inc, 2005.
12. Henderson k, "Successful implementation of Six Sigma: benchmarking General Electric Company" An International Journal, 2007.
13. Hsu Sheng ـ Hsun, Shen Huang ـ Pin , Knowledge Management and its Relationship with TQM, Total Quality Management, Vol. 16, No. 3, 2005, pp. 351 ـ 361.
14. Keller, Paul, “TQM deployment”, QA Publishing, 2008.
15. Littman, D. J. , “The TQM Revolution”, U. S. Department of Energy, 2007.
16. McNamara, Carter, “Quality Assurance in brief”, Authenticity Consulting, LLC, 2006.
17. Moister, D. , TQM Pocket guide, U. S. Foundation of Performance Measurement, 2004.
18. Niven, P. R, “Managers and TQM”, New York: John Wiley & Sons, 2004.
19. Porter, M. E. , “ The Competitive Advantage of Nations” , London: Macmillan Press,2005.
20. Pyzdek, k. , “The TQM handbook” , Tucson Publishing,1999.
21. Sandholm, L. , “12 Requirements for TQM Success”, Six Sigma Forum Magazines, Vol. 2, No. 1, 2006.
22. Sandstorm J. & J. Toivanen (2005) ,“The problem of managing product development engineers: Can the balanced scorecard be an answer?”, International
تأثير پيادهسازي مديريت کيفيت جامع
بر بهبود فرآيندهاي کاري:
مطالعه موردی اداره کل امور اقتصادي و دارايي خوزستان
محمدرضا حميدي‌زاده * سيما بابادي **
* دانشیار، دانشکده مدیریت و حسابداری، دانشگاه شهيد بهشتي
** كارشناس ارشد مديريت اجرايي، اداره امور اقتصادی و دارایی استان خوزستان
تاريخ دريافت: 20/07/89 تاريخ پذيرش: 15/10/89
چكيده: سازمان‌هابه منظور ارتقای اثر بخش خدمات خود نظام مديريت كيفيت براساس استاندارد ISO9001:2000 را با تأكيد بر بهبود هميشگي فرايندهاي كاري برمي‌گزينند. اما اگر بهبود اين فرايندها و حتي بازنگري آنها، در قالب يك سيستم گسترده و تعهد شده نباشد عملا قابل حصول به نظر نمي‌رسد. سيستم عمومي مورد نظر بايد داراي يك رويكرد مديريت تحول دروني باشد كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت فرايندها شود. در اين ميان نظام مديريت كيفيت جامع به عنوان يکي از کاملترين و کارآترين فلسفه‌هاي مديريتي كه به نحو شايسته‌اي مباحث کيفيت و رضايت مشتري را در بردارد، مي‌تواند با لحاظ كليه مطلوبات سازمان، اهداف و چشم‌اندازهاي عمده را در راستاي بهبود فرايندهاي كاري فراهم آورد. اين پژوهش، كه نيازمندي‌هاي اشاره شده خود را به عنوان مسئله پژوهش مد نظر قرار مي‌دهد، تلاش دارد نگاه جديدي در خصوص وابستگي مؤلفه‌هاي مديريت كيفيت جامع به مؤلفه‌هاي متدولوژي بهبود فرايندهاي كاري ارائه دهد و در پايان با استفاده از الگوهاي آماري تأثير سيستم مديريت كيفيت جمع را بر بهبود فرايندهاي كاري مورد مداقه قرار دهد. در اين مقاله كه مبتني بر يك پژوهش ميداني از جامعه جامعه آماري 73 نفره سازمان امور اقتصادي و دارايي استان خوزستان مي‌باشد، تحليل تأثير پياده سازي مديريت کيفيت جامع (TQM) بر بهبود فرآيندهاي کاري در سازمان امور اقتصادي و دارايي استان خوزستان، را مشتمل مي‌شود. کلید واژه: علم و مديريت كيفيت جامع، فرايندهاي كاري، سيستم مديريت كيفيت. |
مقدمه
سازمان اموراقتصادي و دارایي استان خوزستان يكي از سازمان‌هاي اقماري وزارت اموراقتصادي و دارایي است که جايگاه ويژه‌اي در تمركز و تأمين منابع و نظارت مالي درسطح استان دارد. اين سازمان در ابتدا با عنوان اداره ماليه تاسيس شد و عهده‌دار فعاليت‌هاي امور مالي و مالياتي قند و شکر، چاي، غله، دخانيات و بعضي امور ديگر بوده است. در سال 1320 به اداره دارایي تغيير نام يافت. از سال 1351 نيز به پيشکاري تبديل شد و پيشکار در راس آن قرار گرفت. در سال 1354 وزارت اقتصاد و دارایي درهم ادغام شد و وزارت امور اقتصادي و دارایي تاسيس شد. پيشکاري‌ها نيز به اداره کل امور اقتصادي و دارایي تغيير نام يافت.
در سال 1380 بنا بر سياست کوچک سازي دولت و تفويض اختيار استاني، سازمان امور اقتصادي و دارایي استان خوزستان تشکيل و اداره کل امور مالياتي نيز به عنوان شاخه‌اي از سازمان امور مالياتي کشور و تحت نظر سازمان امور اقتصادي و دارایي استان تشکيل شد. در حال حاضر بودجه اداره کل امور مالياتي تفکيک شده است.
سازمان امور اقتصادي و دارایي استان خوزستان به منظور ارتقاء اثربخش خدمات خود با يك تصميم استراتژيك وجمعي نظام مديريت كيفيت براساس استانداردISO9001:2000 را برگزيده است. در راستاي بكارگيري مؤثر اين نظام، ارتقاء و بهبود مستمر فرایندها و عملکردهای آن اهداف زير را مدنظر قرار داده است:
1. افزايش توانمندي كاركنان سازمان از طريق برگزاري دوره‌هاي آموزشي اثر بخش؛
2. ايفاي نقش مؤثر در فرايند رشد اقتصادي استان؛
3. ارتقاي سطح كيفيت خدمات ارائه شده سازمان؛
4. افزايش سطح رضايتمندي دستگاههاي اجرايي استان به عنوان مشتريان سازمان.
كليه مديران وكاركنان اين سازمان دريك محيط كاري مناسب با مشاركت، همكاري وتعامل نسبت به تحقق اهداف مذكور متعهد مي‌باشند. مديريت ارشد سازمان نيز تحقق اهداف فوق الذكر، درك و تداوم اجراي نظام مديريت كيفيت را يكي از اولويت‌ها و وظايف سازمان دانسته و همواره كليه كاركنان را به همكاري و مساعدت دعوت کرده است. اما نقطه كليدي ارتقای كيفيت و بهبود مستمر کیفیت در اين سازمان بهبود فرايندهاي كاري درون سازماني است. اگر بهبود اين فرايندها و حتي بازنگري آنها، در قالب يك سيستم گسترده و تعهد شده نباشد عملاً قابل حصول به نظر نمي‌رسد. سيستم عمومي مورد نظر بايد داراي يك رويكرد مديريت تحول دروني باشد كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت فرايندها شود ]1، 2[. مسيري روشن در دستيابي به بهبود مستمر و آرماني وجود دارد که سازمان مذکور را به ارائه خدمات بهتر، سريع‌تر، باکيفيت‌تر و در نهايت با قيمت تمام‌شده کمتر ترغيب مي‌نمايد تا منجر به افزايش رضايت كليه طرف‌هاي ذينفع سازماني شود. در اين ميان نظام مديريت كيفيت جامع مي‌تواند با لحاظ كليه مطلوبات سازمان اموراقتصادي و دارایي استان خوزستان، اهداف و چشم‌اندازهاي عمده اين سازمان را در راستاي بهبود فرايندها و روش‌هاي كاري به اين شرح فراهم آورد: جلب رضايت کامل مشتري با کم‌ترين هزينه، درگير کردن همه کارکنان با هدف حذف خطاها و جلوگيري از ضايعات و در نتيجه انگيزش بهتر آنها، حفظ کيفيت و بهبود مستمر، طراحي و انتخاب فناوري و فرايندهاي مناسب توليد، آموزش عيني کيفيت، اندازه‌گيري کار، توجه به نقطه بهينه هزينه‌هاي چرخه حيات، بهره‌وري و ارزش افزوده بيشتر، استانداردهاي بالاتر، سيستم‌ها و رويه‌هاي بهبوديافته. نظام مديريت كيفيت جامع يك نظام تحول سازماني است. استراتژي تحولي اين نظام موجب توسعه و گسترش روش‌هاي مديريتي، آماري و نهايتا حل مشكلات شده و به سازمان امكان جهش و تحول مي‌دهد]13[. مديريت کيفيت جامع سیستمی است که کيفيت و رضايت مشتري را در برمی گیرد. از نکات برجسته مديريت کيفيت جامع در بر گرفتن فنون و روش‌هاي مرتبط با مسائل مديريتي و کيفيتي به‌طور جامع و با تلقيني مناسب و به‌صورت يکپارچه است. به‌طور کلي، شرکتهايي که در جهت اجراي فلسفه مديريت کيفيت جامع قدم بر مي‌دارند، بايد از تلاشهاي بهبود مستمر کيفيت که در تمام اجزا سازمان جريان دارد، مطمین شوند. حرکت در جهت فرايند بهبود مستمر، اغلب با پذيرش يکي از فلسفه‌هاي مديريت کيفيت، مانند اصول دمينگ، فلسفه جوران يا کرازبي شروع مي‌شود]17[. درسال1924 شوهارت مطالعه کنترل کيفيت آماري SQCرا آغاز کرد در سال 1950دکتر دمينگ با آشنايي با روش SQC مهندسان و مديران ارشد اجرايي سازمان‌هاي بزرگ ژاپني را آموزش داد. در سال 1960 اولين دواير کنترل کيفيت به منظور بهبود کيفيت ايجاد شدند دردهه 1980مفهوم TQM منتشر شد سرانجام در دهه 1990ISO9000 و QS9000 به عنوان مدل جهاني و استاندارد جهاني براي سيستم کيفيت شناخته شدند ]10، 11[. مديريت كيفيت فراگير ابتدا در عمليات توليد تكراري به‌كار گرفته شد. اين امر مشكلاتی در توسعه و تسري اين مفاهيم و ابزار به ديگر اهداف داشت. بعضي از سئوالات كه آيا كيفيت در تمام كارهاي تجاري كه خروجي‌هاي آن اطلاعات و خدمات است بجاي توليد ملموس قابليت كاربرد دارد و يا براساس اصول شناخته‌شده دكتر دمينگ (يعني تمركز به كنترل كيفيت آماري) يك فرضيه و متدولوژي ساخته و آزمايش شده است، بناي سه اصل زير را قرار داده است ]14[.
1. تمركز بر توجه سازمان بر درك و جوابگويي به نيازهاي مشتري يكي از سه اصل اساسي است. رو در رويي با مشتريان (داخلي وخارجي) براي درك سطح انتظارات يا پيشبيني انتظارات آينده، فرايند طراحي شده‌اي ارائه خواهد كرد تا كوشش‌هاي كسب و پيشه را به مشتري گره بزند.
2. بهبود مستمر (دایمي) همه محصولات و خدمات و فرايندها به‌صورت سيستماتيك دومين اصل اساسي است؛ بكارگيري موفقيت آميز چرخه دمينگ PDCA بر اساس شكل 1 و کايزن همراه با شناخت هر فرايند به‌طور جامع و اندازه‌گيري كارایي آن و سپس ساخت اصول قابل درك و پياده كردن حد و حدود براي آن با بكارگيري در عمليات توليدي شروع مي‌شود. ابزار كيفيتي پايه را مي‌توان اكنون به همه كارها كه شامل سيستم‌هاي اطلاعاتي، بازاريابي، مالي، حمل و نقل، مراقبت‌هاي بهداشتي، آموزش، سازماندهي، مهندسي، تحقيق و توسعه وغيره مي‌شود، تسري داد.
3. مشاركت فراگير همه مشتركين اصل اساسي سوم است؛ نقش رهبري و حمايت مديريت عالي و چگونگي استفاده از سيستم براي عموم، تشويق و تواناسازي در رهبري را شناسايي مي‌كند. همچنين توجه به کارکنان و درگير کردن تمام اعضاء سازماني و جلب حمايت آنها در فرايندها و تصميم گيري‌ها وتوليدخدمات ومحصولات مد نظر است. (TQM) براساس سينرژي تمام كاركنان است نه نمايندگان آنها.
در دهه‌هاي 1960ـ1950 كالاهاي ژاپني با كيفيت پايين و قيمت ارزان معروف بودند ولي در دهه 1970 و بعد ازآن كالاهاي اين كشور به داشتن كيفيت بالا و قيمت متعادل مشهور شدند در نتيجه اين تغييرات ميزان صادرات ژاپن افزايش يافت و موجب كسري تراز بعضي از كشورهاي دنيا در مقابل ژاپن شد، اين نتيجه انقلاب كيفيت در صنايع ژاپن بود. يكي از مهمترين عوامل اين انقلاب كيفيت در ژاپن كنترل كيفيت جامع بود ]8[. نظرات دمينگ جان تازه‌اي به حيات اقتصادي ژاپن در دهه 1940 تا 1950 بخشيد. آمريکایيان به‌طور شتابزده‌اي دريافتند که از برنامه‌های کيفيت عقب مانده‌اند. بنابراين، با اعزام کارشنان خود به ژاپن و ورود مشاوران ژاپني به آمريکا نشان گر اين امر بود که در دهه 1980 شعار ملي در سطح کشور آمريکا، شعار کيفيت بود. آمريکایيان توانستند نسخه مديريت کيفيت جامع آمريکايي را با استفاده از دستاوردهاي جديد مديريت کيفيت جامع ژاپن به روز کنند و تا حدي از عقب ماندگي خود در کيفيت نسبت به ژاپن بکاهند.
سيستم مديريت كيفيت جامع در ايران عملا بعد از استقرار سيستم‌هاي مديريت كيفيت مبتني بر ISO9001 مورد توجه قرار گرفت. البته سازمان‌هامعمولا به دنبال دريافت گواهينامه تعالي سازماني با مدل EFQM به اين نظام توجه كردند. با اين وجود جز چند شركت پتروشيمي، شركت بيمه ايران و بعضي از سازمان‌هاي ديگر اهتمامي در استقرار سيستم از خود نشان ندادند ]7[.
مديريت فرايندها: فرايند يك سري فعاليت‌هاي مرتبط به هم است كه براي رسيدن به هدفي خاص انجام مي‌شوند. فرايند را مي‌توان زنجيره‌ای از ارزش دانست كه هر مرحله (هر دانه زنجير) ارزشي به مرحله قبل مي‌افزايد. بنابراين، فرايندهاي كسب وكار عبارتند از فعاليت‌هاي اساسي در سازمان كه محدود به مرزهاي وظيفه‌اي نيستند و منابع انساني، مهارتهاي مديريتي و فناوري را به منظور تمركز سازمان بر استراتژي ايجاد ارزش براي ذينفعان و بخصوص مشتريان به هم مرتبط مي‌كنند. فرايندهاي كسب و كار با فرايندهاي كاري فرق دارند. فرايندهاي كاري فعاليت‌هايي هستند كه كاملاً در كنترل يك بخش خاص هستند و در واقع در مرزهاي وظيفه‌اي محدود شده‌اند]2[.
مديريت فرايند محور شناخت مديريت فرايندهاي كسب و كاري است كه هدفشان، برآورده ساختن نيازهاي مشتريان است. سيستم مديريت فرايند محور بر جريان كار در طول سازمان تمركز مي‌كند. اين جريان كار با خواسته‌هاي مشتريان شروع مي‌شود و با تأمين رضايت مشتري به پايان مي‌رسد كه كالاها يا خدمات با كيفيتي را با قيمت مناسب و بموقع
دريافت كرده است. در واقع، فرايند نشان مي‌دهد چگونه كار در طول نواحي وظيفه‌اي داخلي به صورت فرایندی انجام مي‌شود. مديريت فرايند محور، روابط تأمين كنندگان و مشتريان را با فرايندهاي كسب و كار نشان مي‌دهد. در سيستم مديريت فرايند محور، همواره اشتياق براي بهبود مستمر در سازمان وجود دارد. در سازمان‌هاي فرايند محور چون كاركنان يك فرايند كامل را انجام مي‌دهند و نه يك جزء كوچك كار را، رضايت بيشتري دارند. الگوي حركت از مديريت وظيفه‌اي به مديريت فرايندي. براي گذار به سمت مديريت فرايندي، مدل چهار مؤلفه‌اي زير تدوين شده است]2، 21، 22[.
· مرحله اول: ارزيابي؛
· مرحله دوم: توسعه؛
· مرحله سوم: اجرا؛
· مرحله چهارم: تثبيت.
بي ترديد اين الگو هيچ شباهتي به نمودار سازماني سنتي ندارد و اصلاً يك نمودار سازماني نيست. جستجوي ارتباطات هرمي مسئوليت، قدرت و اختيار در اين تصوير ما را به جايي نمي‌رساند و تنها نشان مي‌دهد كه منابع چگونه گردهم مي‌آيند تا ارزشي مشتري پسند به بار آورند. بنابراين، خود كسب و كار را نمايش مي‌دهد و نه روش اداره آن را (همان منبع). حال با توجه به آنچه در اين خصوص اشاره شد آيا اين سيستم توانايي حل محدوديت‌هاي موجود در سازمان امور اقتصادي و دارایي استان خوزستان را در بهبود فرايندهاي كاري دارد؟ و آيا استقرار اين سيستم مي‌تواند گامهاي مؤثري در خصوص تأمين نظر خط مشي تصريح شده سازمان بردارد؟
مسأله اصلي اين پژوهش يافتن پاسخي سيستماتيك در خصوص محورهاي مطرح شده است تا موانع پيش روي سازمان امور اقتصادي و دارایي استان خوزستان براي بازنگري و بهبود فرايندهاي كاري برداشته شده و راهكارهاي مشخصي برپايه مؤلفه‌هاي TQM ارائه نمايد.
پس از استقرار سيستم مديريت كيفيت مبتني بر استاندارد ISO9001:2000 در سازمان اموراقتصادي ودارایي استان خوزستان همواره ارتقاء سطح كيفي خدمات در اين سازمان مدنظر مديران و كاركنان بوده است. در اين سيستم همانگونه كه شكل 2 نشان مي‌دهد، تأمين نظر مشتري از طريق شناسايي الزامات و تأمين رضايت مطلوب وي انجام مي‌پذيرد. در اين بين با حفظ چرخه دایمي طراحي، اجرا، كنترل و اقدام اصلاحي (PDCA) شرايط ارتقاء كيفيت را فراهم مي‌آورد. نقش بهبود فرايندهاي كاري در اين بين حفظ تداوم چرخه PDCA براي حصول به اهداف سازماني است ]6، 19[. اما نكته قابل توجهي كه در شرايط كنوني راه را براي ارتقاء كيفيت در سازمان اموراقتصادي و دارایي استان خوزستان مسدود كرده است كمبود راهكارهاي اجرايي جهت بهبود فرايندهاي سازماني به صورت جهشي است. هر چند سازمان مذکور به دليل ماهيت و ماموريت سازماني داراي رقيبي در ارائه خدمات نمي‌باشد اما دستيابي به اهداف و شرح وظايف اين سازمان نياز به تغيير و حتي الامكان بهبود فرايندهاي كاري را بيشتر مي‌كند. اگرچه بهبود فرايندهاي كاري1 نيز به صورت رويکردي در مقابل سيستم مديريت کيفيت جامع براي سازمان مطرح است تا بتواند موانع دستيابي به اهداف كيفي خدمات مورد نظر را از بعد بهبود فرايندهاي كاري خدمات مرتفع نمايد، اما روش بهبود فرايندهاي كاري صرفاً تأکيد بر فرايندها مي‌کند و سلسله مراتب و رويه‌هاي تعاملي در آن را در نظر نمي‌گيريد. در حالي که اين نقيصه در نظام مديريت کيفيت جامع برطرف مي‌شود و راه را براي ارائه خدمات مطلوب‌تر هموار می‌نمايد]3، 9[.
هدف كلي اين پژوهش "تحليل تأثير پياده سازي مديريت کيفيت جامع بر بهبود فرآيندهاي کاري در سازمان امور اقتصادي و دارايي استان خوزستان" و ساير اهداف آن عبارت از "بررسي مؤلفه‌هاي TQM و چگونگي بكارگيري آن در راستاي بهبود فرايندهاي كاري"، "بررسي و درك فرازهاي فرايندها و مديريت آن" و "شناخت ارتباط نظري ميان مؤلفه‌هاي TQM و مؤلفه‌هاي مديريت فرايندها" است.
2. طرح تحقيق
ابزار اصلي گردآوري داده‌ها در اين پژوهش پرسشنامه «ارزيابي استقرار مديريت كيفيت جامع با توجه به مدل فرايندهاي كاري» بوده‌است كه در مجموع هشت متغير موجود در مدل پژوهش مورد اشاره را در بر مي‌گيرد. روايي پرسشنامه از طريق تحليل محتوا و استفاده از نظرات كارشناسي گروههاي خبره و پايايي آن به وسيله شاخص آلفاي كرونباخ مورد سنجش قرار گرفته‌است. به دليل تعدد متغيرها در مدل پژوهش و جهت درك بهتر ابعاد هر متغير براي آزمون اثربخش و جامعتر هر كدام از فرضيه‌هاي پنجگانه و به تبع آن الزام به‌استفاده از پرسشنامه چهل و هشت سئوالي «ارزيابي استقرار مديريت كيفيت جامع با توجه به مدل فرايندهاي كاري»، پژوهشگر ناگزير به برگزار سميناري سه ساعته با حضور جامعه آماري شد. در اين سمينار ضمن توصيف و بيان مسأله و اهداف پژوهش، مباني نظري و چارچوب مفهومي درحد نياز براي حضار تبيين شد ]4[.
جدول 1. روايي اوليه متغيرهاي پژوهش از ديدگاه خبرگان
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
[1] 1. Business Process Improvement (BPI)
جدول2. ضريب روايي و آلفاي كرونباخ متغيرها در پرسشنامه
مدل | متغير | ضريب روايي | a كرونباخ |
مديريت كيفيت جامع | طراحي فرايند | 0. 792 | 0. 842 |
مديريت و بهبود فرايندها | 0. 848 | 0. 758 | |
مشاركت همگاني | 0. 926 | 0. 782 | |
تمركز بر مشتري | 0. 791 | 0. 785 | |
بهبود فرايندهاي كاري | توسعه | 0. 833 | 0. 810 |
اجرا | 0. 942 | 0. 782 | |
تثبيت | 0. 798 | 0. 863 | |
ارزيابي | 0. 860 | 0. 725 | |
كل | 0. 825 | ||
روايي و پايایي ابزار تحقیق: روايي يا اعتبار ابزار اندازه‌گيري ويژگي صحيح و درست بودن ابزار تحقيق براي اندازه‌گيري خصيصه و ويژگي موردنظر است]5[. در اين پژوهش از روايي محتوايي استفاده مي‌شود. در همين راستا پرسشنامه اوليه پس از كسب نظر هفده خبره جامعه آماري توزيع و نظر آنها دريافت شد و اصلاحاتي روي پرسش‌نامه‌ها براي درك بهتر پاسخگويان اعمال شد. در اين ميان روايي اوليه متغيرهاي مدل پژوهش مطابق جدول 1 بدست آمد. ضريب آلفاي كرونباخ اوليه819/ 0 مي‌باشد. همچنين به غير از استفاده از نظر خبرگان در افزايش ميزان روايي پرسشنامه، ضريب روايي هر متغير محاسبه شد كه نتايج آن در جدول 2 قابل مشاهده مي‌باشد. براي تكميل شايستگي پرسشنامه تحقيق لازم است پايایي آن نيز اندازه‌گيري شود تا مشخص شود اگر پرسشنامه چندين بار توسط افراد تكميل شود، تقريبا پاسخ يكساني از آنها به دست مي‌آيد.
در اين پژوهش پاسخ‌هاي واحدهاي آماري جامعه تحقيق با استفاده از نرم‌افزار SPSS مورد اندازه‌گيري قرار گرفت. مقدار آلفاي كرونباخ پرسش‌نامه‌ها نشان از همساني بالاي دروني سوالات دارد. نتايج در جدول 4 ارائه شده است.
جامعه آماري پژوهش كل 73 نفر كاركنان سازمان امور اقتصادي و دارايي استان خوزستان، مي‌باشد. در اين پژوهش نمونه‌گيري مورد نياز نبود.
از آمار توصيفي (فراواني‌ها، ميانگين‌ها و انحراف‌ها) براي دادههاي جمعيت‌شناختي شامل جنسيت، سن، حوزه سازماني، جايگاه سازماني، ميزان تحصيلات، سابقه كار و ساير دادههاي اختصاصي و از آمار استنباطي براي آزمون فرضيه‌ها (تحليل همبستگي براي فرضيه اهم و فرضيه‌هاي اول تا چهارم) استفاده شده‌است كه فرضيه اهم و فرضيه‌هاي اول، دوم، سوم و چهارم تایيد شد.
براي تجزيه و تحليل اطلاعات از نرم‌افزار SPSS نسخه 13، به نحوي استفاده شده‌است كه امكان گستراندن حوزه پژوهش و افزايش آزمون فرضيه‌هاي ديگر جهت ساير منابع واريانس در پژوهش‌هاي مرتبط بعدي وجود دارد.
عوامل تأثيرگذار بر متغير ملاك و مؤلفه‌هاي آن (بهبود فرايندهاي كاري) طبق شكل 3 از متغير پيش‌بين و مؤلفه‌هاي آن (مديريت كيفيت جامع) ايجاد می‌شود. به اين ترتيب به راحتي مي‌توان تأثير مؤلفه‌هاي مديريت كيفيت جامع را بر چهار مؤلفه بهبود فرايندهاي كاري مطالعه نمود. تأثير متغيرهاي تعديل كننده نيز در شكل 3 مدل پژوهش نشان داده شده است.
پژوهش از لحاظ هدف کاربردي بوده در حالي که از لحاظ روش به دليل توصيف شرايط سازمان امور اقتصادي و دارايي استان خوزستان و بهره‌گيري از فرايند فرضيه سازي بر اساس اهداف و مسئله پژوهش، از نوع توصيفي پيمايشي است. همچنين اين پژوهش به لحاظ مكاني از نوع پژوهش‌هاي كتابخانه‌اي و ميداني مي‌باشد.
شكل 4. مدل مفهومي پژوهش
|
3. تحليل داده‌ها
با تجزيه و تحليل داده‌ها، و بررسي آمار توصيفي نتايج جدول 3 در خصوص متغيرهاي مدل پژوهش حاصل شد.
در ادامه، پس از تلخيص يافته‌ها و تحليل آنها به آزمون فرضيه‌هاي پژوهش پرداخته مي‌شود. در اين پژوهش، از ضريب همبستگي براي به آزمون گذاردن فرضيه اهم و فرضيه‌هاي اول تا چهارم استفاده شده است. دليل استفاده از اين روش آزمون تعيين تأثير متغيرهاي مستقل بر وابسته مي‌باشد. نتايج كلي آزمون فرضيه‌هاي در جدول4 براي فرضيه اهم و يكم تا چهارم نشان داده شده است.
1. 3. تحليل يافته‌هاي جمعيت شناسي
الف. درصد كاركنان مرد جامعه آماري 64 درصد و بسيار بيشتر از كاركنان زن (36 درصد) مي‌باشد. با توجه به اين موضوع و با عنايت به اينكه در خصوص استقرار سيستم مديريت كيفيت جامع اولويتي در خصوص جنسيت متوليان سيستم مشاهده نشده است، بنابراين تركيب جمعيتي به نظر نمي رسد در فرايند پياده سازي مؤثر باشد.
ب. 79 درصد كل كاركنان جامعه زير 45 سال سن دارند. اين موضوع مي‌تواند تحول را در مجموعه سازمان امور اقتصادي و دارايي استان خوزستان ساده‌تر نمايد. نبايد فراوش كرد كه نگاه مديريت كيفيت جامع به سيستم يك نگاه متحولانه مي‌باشد (Carter, 2005). از سوي ديگر 60 درصد كل كاركنان مورد پرسش داراي سن كمتر از35 سال مي‌باشند كه به نظر مي‌رسد مي‌توان از اين گروه از كاركنان براي راهبري عملي پروژه مديريت كيفيت جامع بيشتر استفاده كرد. ضمنا لازم است تيم راهبري براي بهره‌گيري از تجارب 11 درصد از كاركنان كه داراي سني بالاتر از 50 سال مي‌باشند، برنامه ريزي لازم را به عمل آورد.
پ. درصد قابل توجهي از جامعه آماري (78 درصد) داراي مدرك كارشناسي مي‌باشند. همچنين 10 درصد از آنها در سطح تحصيلي كارشناس ارشد قرار دارند. به نظر مي‌رسد سازمان براي استقرار مديريت كيفيت جامع لازم است با توجه به نوع مدارك تحصيلي و سهم پراكندگي هريك اقدام به استفاده بهينه از كاركنان نمايد. در
فرايندهاي عملياتي بهتر است از گروه كارشناسي و در فرايندهاي استراتژيك مديريت كيفيت جامع مي‌توان از گروه كارشناسان ارشد استفاده كرد.
ت. نسبت كاركنان دانش محور در حوزه معاونت اقتصادي كم مي‌باشد. به نظر مي‌رسد، لازم است بعد كارشناسي اين معاونت در زمينه استقرار مديريت كيفيت جامع تقويت شود.
ث. غالب افراد جامعه آماري از جايگاه سازماني كارشناس و كارشناس مسئول در سازمان امور اقتصادي و دارايي خوزستان برخوردارند. به عبارت ديگر مي‌توان از 80 درصد از افراد براي فرايندهاي اجرايي و از سايرين براي تدوين استراتژي‌ها و مسيرها استفاده كرد.
ج. تعداد عمده‌اي از دانشكاران سازمان امور اقتصادي و دارايي استان خوزستان داراي سابقه كار زياد مي‌باشند. به عبارت ديگر 28 درصد از اين افراد داراي سابقه كار بيش از 10 سال هستند. نكته اينكه تقريبا يك سوم افراد داري سابقه كار بالاتر از 20 سال هستند.
جدول 3. آمار توصيفي متغيرهاي مدل پژوهش
مدل | متغير | تعداد پاسخ | دامنه | حداقل | حداكثر | ميانه | انحراف معيار | واريانس | ميانگين كل | ميانگين سئوالات (ليكرت) |
مدل مديريت كيفيت جامع | طراحي فرايند | 73 | 22 | 6 | 28 | 19 | 4. 32 | 18. 65 | 19. 27 | 3. 21 |
مديريت و بهبود فرايندها | 73 | 23 | 6 | 29 | 19 | 4. 56 | 20. 80 | 18. 97 | 3. 16 | |
مشاركت همگاني | 73 | 22 | 6 | 28 | 18 | 5. 38 | 28. 90 | 17. 64 | 2. 94 | |
تمركز بر مشتري | 73 | 16 | 14 | 30 | 21 | 4. 10 | 16381 | 22. 00 | 3. 67 | |
كليه متغيرهاي مدل مديريت كيفيت جامع | 73 | 65 | 43 | 108 | 79 | 15. 12 | 228. 49 | 77. 89 | 3. 24 | |
مدل فرايندهاي كاري | توسعه | 73 | 20 | 8 | 28 | 18 | 4. 62 | 21. 35 | 18. 40 | 3. 06 |
اجرا | 73 | 20 | 8 | 28 | 18 | 4. 68 | 21. 87 | 17. 73 | 2. 95 | |
تثبيت | 73 | 20 | 8 | 28 | 18 | 4. 38 | 19. 16 | 18. 08 | 3. 01 | |
ارزيابي | 73 | 23 | 7 | 30 | 18 | 4. 90 | 24. 04 | 17. 77 | 2. 96 | |
كليه متغيرهاي فرايندهاي كاري | 73 | 96 | 36 | 107 | 72 | 17. 15 | 294. 14 | 71. 97 | 3. 00 |
جدول 4. نتايج كلي آزمون فرضيه‌هاي پژوهش
فرضيه پژوهش | تعداد جامعه | ضريب همبستگي | جمع مربعات | كوواريانس | تاييد/رد |
فرضيه اهم: امكان بهبود و ارتقاء مديريت فرايندهاي كاري با استقرار نظام مديريت كيفيت جامع (TQM) در سازمان امور اقتصادي و دارايي استان خوزستان وجود دارد. | 73 | 0. 873 | 7695. 23 | 82. 26 | تاييد |
فرضيه اول: مؤلفه «طراحي فرايند» TQM بر مؤلفه «توسعه» مديريت فرايندهاي كاري تأثيردارد. | 73 | 0. 753 | 685. 23 | 7. 56 | تاييد |
فرضيه دوم: مؤلفه‌هاي «مديريت و بهبود فرايندها» TQM بر مؤلفه «اجرا» مديريت فرايندهاي كاري مؤثر هستند. | 73 | 0. 689 | 563. 58 | 5. 268 | تاييد |
فرضيه سوم: مؤلفه «مشاركت همگاني» TQM بر مؤلفه «تثبيت» مديريت فرايندهاي كاري مؤثر است. | 73 | 0. 598 | 401. 22 | 3. 972 | تاييد |
فرضيه چهارم: مؤلفه «تمركز بر مشتري» TQM بر مؤلفه «ارزيابي» مديريت فرايندهاي كاري مؤثر است. | 73 | 0. 630 | 297. 294 | 2. 944 | تاييد |
جدول 5. نتايج تحليل دادههاي متغيرهاي مديريت كيفيت جامع
متغير | ميانگين | تجزيه و تحليل * |
طراحي فرايند | 3. 21 ـ ـ ـ ـ ـ 3 | تناسب بازنگري فرايندهاي كاري موجود، معين بودن ورودي‌هاي فرايند كاري، مشخص بودن خروجي‌هاي فرايند كاري براي كاركنان حوزه پايين دستي مشاركت كاركنان در طراحي فرايندهاي كاري واحدهاي متفاوت سازمان |
مديريت و بهبود فرايندها | 3. 16 ـ ـ ـ ـ ـ 3 | مناسب بودن سيستم‌هاي نرم افزاري موجود در سازمان در جهت بهبود استفاده مناسب سازمان از سيستم‌هاي نرم افزاري موجود براي تصميم گيري تناسب ميزان نگهداري اطلاعات جهت بررسي‌هاي بعدي بررسي مناسب گردش كار و علت انجام فرايندها |
مشاركت همگاني | 2. 94 ـ ـ ـ ـ ـ 3 | حمايت مديريت ارشد از بهبود شرايط عملكردي تعهد كافي مديريت ارشد در استقرار سيستم مديريت كيفيت فعلي سازمان اهميت كافي سازمان به توانمند سازي كاركنان در درك شرايط كيفي سازمان تصميم‌گيري بر پايه نظرات گروههاي متخصص در سازمان |
تمركز بر مشتري | 3. 67 ـ ـ ـ ـ ـ 3 | اثربخشي مكانيزمهاي موجود براي دريافت و بررسي مشكلات ارباب رجوع تناسب زمان پاسخگويي به ارباب رجوع تناسب سطح كيفيت خدمات ارائه شده براي ارباب رجوع استفاده مؤثر سازمان از انتظارات ارباب رجوع براي افزايش كيفيت فرايندها |
جدول 6. نتايج تحليل دادههاي متغيرهاي فرايندهاي كاري
متغير | ميانگين | تجزيه و تحليل * |
توسعه | 3. 06 ـ ـ ـ ـ ـ 3 | شناسايي مناسب فرايندهاي كاري و گردش آنها در سازمان وجود اطلاعات مورد نياز جهت ارزيابي فرايندهاي كاري در سازمان در اختيار كارشناسان بودن اطلاعات مورد نياز جهت ارزيابي فرايندهاي كاري |
اجرا | 2. 95 ـ ـ ـ ـ ـ 3 | ناملموس بودن اهداف بلند مدت براي كاركنان عدم تناسب كافي برنامه‌هاي سازمان با چشم‌انداز بيست ساله كشور شناسايي نشدن فرصت‌هاي قابل بهبود در فرايندهاي سازمان آموزش ناكافي كاركنان در جهت توسعه عملكرد خود در سال‌هاي آتي |
تثبيت | 3. 01 ـ ـ ـ ـ ـ 3 | مناسب بودن دوره‌هاي تغيير فرايندهاي كار براي كاركنان تناسب ميان اجراي فرايندهاي كاري موجود با روش‌هاي اجرايي مدون |
ارزيابي | 2. 96 ـ ـ ـ ـ ـ 3 | تناسب مميزي‌هاي داخلي و خارجي براي حفظ فرايندهاي كاري موجود اطمينان از حفظ كيفيت عملكرد فعلي سازمان نبودن متولي در خصوص حفظ شرايط موجود فرايندهاي كاري در سازمان |
جدول 7. تجزيه و تحليل داده‌ها بر مبناي فرضيه‌هاي آزمون
فرضيه پژوهش | تجزيه و تحليل |
فرضيه اهم: امكان بهبود و ارتقاء مديريت فرايندهاي كاري با استقرار نظام مديريت كيفيت جامع (TQM) در سازمان امور اقتصادي و دارايي استان خوزستان وجود دارد. | با توجه به تاييد اين فرضيه، ارتقاء و بهبود كيفيت مديريت فرايندهاي كاري بر اساس استقرار سيستم مديريتي مديريت كيفيت جامع نگاه متوازن و همسنگ به كليه مؤلفه‌هاي اين مدل و درك روابط علي بين مراحل مديريت كيفيت جامع براي محدود كردن تعداد خطاهاي فرايند مي‌تواند شرايط بهينه‌اي را براي نيل به اهداف كيفي سازمان در امتداد مدل فرايندهاي كاري مورد نظر سازمان امور اقتصادي و دارايي استان خوزستان مبتني بر استاندارد ISO9001 فراهم آورد. |
فرضيه اول: مؤلفه «طراحي فرايند» TQM بر مؤلفه «توسعه» مديريت فرايندهاي كاري تأثيردارد. | با توجه به تاييد شدن فرضيه اول، مي‌توان تاييد کرد كه طراحي صحيح فرايندها در مديريت كيفيت جامع مبتني بر استاندارد متفاوتي همچون ISO9001 در سازمان امور اقتصادي و دارايي استان خوزستان مي‌تواند شرايط مؤثري را براي توسعه و به كارگيري نظام مديريت فرايندهاي كاري به جهت برآورده کردن الزامات و خواسته‌هاي مورد نظر مراجعين به سازمان فراهم آورد. |
فرضيه دوم: مؤلفه‌هاي «مديريت و بهبود فرايندها» TQM بر مؤلفه «اجرا» مديريت فرايندهاي كاري مؤثر هستند. | تاييد اين فرضيه بر اولويت مؤلفه مديريت و بهبود فرايندها مدل مديريت كيفيت جامع براي تجزيه و تحليل شرايط كيفي الگوي فرايندهاي كاري سازمان امور اقتصادي و دارايي بر اساس سيستم مديريت كيفيت مبتني دلالت دارد. شرايط خاص سازمان امور اقتصادي و دارايي استان خوزستان استقرار مديريت كيفيت جامع را براي اجراي بهتر فرايندهاي كاري بيشتر جلوه مي‌دهد. |
فرضيه سوم: مؤلفه «مشاركت همگاني» TQM بر مؤلفه «تثبيت» مديريت فرايندهاي كاري مؤثر است. | اين موضوع نيز كه بر اساس مباني نظري دو مدل پيش از اين نيز قابل پيشبيني بود، نشان مي‌دهد كه اخذ تدابير مؤثر در مشاركت كاركنان در فرايندهاي مديريتي سازمان مي‌تواند به تثبيت فرايندهاي كاري كه در مرحله اجرا قرار گرفته‌اند، كمك نمايد. |
فرضيه چهارم: مؤلفه «تمركز بر مشتري» TQM بر مؤلفه «ارزيابي» مديريت فرايندهاي كاري مؤثر است. | تاييد اين فرضيه نشانگر ارتباط مؤثر مؤلفه تمركز بر مشتري مديريت كيفيت جامع براي ايجاد بهبود مستمر در فرايندهاي كاري است. چرا كه درصورت اخذ تدابير مؤثر در توجه بيشتر به ارباب رجوع سازمان، شرايط ارزيابي عملكرد فرايندها كاري بهتر محقق می‌شود. فرمهاي رضايت مشتري يكي از مصداق‌هاي ارزيابي است. |
2. 3 تحليل دادههاي متغيرهاي مديريت كيفيت جامع و فرايندهاي كاري
با توجه به سئوالات طراحي شده براي 8 متغير (چهار جنبه فرايندهاي كاري و چهار مؤلفه مديريت كيفيت جامع) و آزمون فرض آماري ميانگين جامعه انجام شده روي داده‌ها مي‌توان كل تحليل دادههاي متغيرهاي مديريت كيفيت جامع و فرايندهاي كاري را در جداول 5، 6 و 7 مشاهده نمود.
3. 3 آزمون فرضيه‌ها و تحليل‌هاي مربوط
با توجه به متغيرهاي مستقل و وابسته و آزمون فرضيه‌هاي آماري روي داده‌ها برای تعیین روابط میان متغیرها، مي‌توان كل تحليل فرضيه‌ها را در جدول 6 مشاهده نمود.
نتيجه‌گيري و پيشنهادات
با توجه به مجموعه تحليل‌هاي انجام شده پيشنهادهاي زير به مديريت سازمان امور اقتصادي و دارايي استان خوزستان داده مي‌شود.
1. با توجه به اينكه ضريب همبستگي در فرضيه اول در حد قابل انتظاري نبود، به رياست سازمان امور اقتصادي و دارايي استان خوزستان پيشنهاد مي‌شود، سيستم مديريت كيفيت جامع را در تمامي بخشهاي سازمان استقرار و حمايت نمايد. نكته قابل توجه در اين خصوص كه بايد مدنظر مديريت قرار گيرد يافتن امكان ارتباط منطقي و علت و معلولي بين راهكارهاي مديريت كيفيت خدمات به عنوان سررشته روش‌هاي بهبود عملكرد در سازمان مي‌باشد.
2. سازمان مذکور لازم است تا با باز تعريف مجدد فرايندها و رويه‌هاي موجود در مجموعه سازمان امكان توسعه فرايندهاي کاري را فراهم آورد. در اين ميان لازم است تا با بهره‌گيري عملياتي از مدل مديريت كيفيت جامع در بازنگري به موقع اين فرايندها تدبير ويژه‌اي اتخاذ شود.
3. لازم است سيستم‌هاي نرم‌افزاري درون سازمان بهينه شده و امكان استفاده كارشناسان سازمان از دادههاي تحليلي آن براي افزايش توان آنها فراهم آيد. در اين خصوص سيستم نرم‌افزاري لازم است در ثبت و نگهداري وقايع توان لازم را دارا باشد. در اين ميان ساختار سازماني نيز به جهت بهبود فرايندها و با توجه به تغييرات تكنولوژيك لازم است مورد بازنگري قرار گيرد.
4. آنگونه كه مباني نظري اين پژوهش نيز بر آن تأكيد دارد، عملكردهاي سازمان در خصوص نگاه بهتر به خواسته‌هاي ارباب رجوع مي‌تواند تأثير قابل توجهي بر طراحي و تعريف سيستم داشته باشد. سازمان امور اقتصادي و دارايي استان خوزستان در ارتباط با خواسته‌هاي ارباب رجوع عملكرد به نسبه قابل قبولي داشته است، اما در اين خصوص تا رسيدن به مطلوب فاصله وجود دارد. لذا پيشنهاد مي‌شود تا با تعامل بيشتر با ارباب رجوع و طراحي و استقرار مكانيزم‌ها وسامانه‌هايي مؤثرتر جهت بررسي و تحليل نظرات آنها، ضمن درك نيازهاي واقعي آنها، گامهاي ويژه‌اي را براي رضايتمندي آنها برداشت. همچنين با توجه به مفاهيمي كه از مباني نظري تحقيق درمورد مشتري به عنوان دايره وسيع‌تر طرف‌هاي ذينفع سازماني برداشت مي‌شود، پيشنهاد می‌شود مديريت سازمان امور اقتصادي و دارايي استان خوزستان جهت ايجاد سرمايه اجتماعي مناسب در منطقه پيراموني، ضمن مطالعه در زمينه خواسته‌هاي مردم منطقه و كل جامعه بهترين گزينه‌ها را با توجه به تحليل هزينه ـ فايده، درخصوص رضايت محيطي برگزيند.
5. بر اساس نتایج از كليه ظرفيتهاي موجود در سازمان امور اقتصادي و دارايي استان خوزستان به نحو قابل قبولي استفاده نمي شود. لذا پژوهشگر به عنوان پيشنهاد در اين خصوص خواستار تكميل و استفاده از ظرفيتهاي موجود در منابع انساني سازمان، همراه با افزايش ميزان بهره‌وري جهت ارتقاء و بهبود فرايندهاي كاري است.
6. پيشنهاد پايه‌اي ديگر در خصوص تحليل و تجزيه شرايط موجود سازمان، استقرار نظام مديريت منابع انساني است. لذا با تحليل‌هاي مؤثري ضمن ارتقاء مهارتهاي كاركنان، زيرساخت‌هاي لازم براي استقرار مديريت دانش جهت افزايش ميزان نوآوري در سازمان انجام گيرد. از ديگر پيشنهادها در اين خصوص راه‌اندازي واحدي به عنوان تحقيق و توسعه در سازمان است.
تقدير و تشکر
يقين داريم ارائه اين پژوهش، جز با تعامل لحظه به لحظه رياست محترم سازمان امور اقتصادي و دارايي استان خوزستان و ساير مديران و كاركنان اين شركت و همچنين كليه اعضاء محترم جامعه آماري تحقيق، امكانپذير نبود. از همه اين گراميان فروتنانه سپاسگزاريم.
منابع
1. پاسكال، دنيس، توليد ناب به زبان ساده، به ترجمه عباس سقایي، تهران: نشر پارس نوين، 1385.
2. جعفري، مصطفي و اخوان، پيمان، مديريت بر مبناي فرايند، تهران: مجله تدبير، شماره، 140، 1385.
3. حسن پور، اكبر، «ساختارهاي جديد سازماني»، تهران: مجله تدبير، شماره 137، 1385.
4. حمیدی‌زاده، محمدرضا، آمار: روش‌ها و کاربرد، نشر حامی، تهران، 1388.
5. سرمد، زهره و همكاران، روش‌هاي تحقيق در علوم رفتاري، تهران، انتشارات آگاه، 1383.
6. سلطاني، ايرج، دستاوردهاي فرهنگي مديريت كيفيت فراگير، تهران، نشر رادان تحرير، 1380.
7. سلطاني، مرتضي و اسمعيل لو، سجاد، مديريت فرايند محور، نشر ني، تهران، 1385.
8. مصدق راد، علي، مديريت كيفيت فراگير، مدل چنگالي، تهران: مجله تدبير، شماره 130، 1381.
9. مهربان، رضا، توليد ناب، تهران، نشر: جهاد فردا، 1381.
10. Akalu, M. , “The Process of Investment Appraisal: The Experience of 10 Large British and Dutch Companies”, International Journal of Project Management, 2003.
11. Carter, Joseph, “TQM and beyond”, T. Kearney Inc, 2005.
12. Henderson k, "Successful implementation of Six Sigma: benchmarking General Electric Company" An International Journal, 2007.
13. Hsu Sheng ـ Hsun, Shen Huang ـ Pin , Knowledge Management and its Relationship with TQM, Total Quality Management, Vol. 16, No. 3, 2005, pp. 351 ـ 361.
14. Keller, Paul, “TQM deployment”, QA Publishing, 2008.
15. Littman, D. J. , “The TQM Revolution”, U. S. Department of Energy, 2007.
16. McNamara, Carter, “Quality Assurance in brief”, Authenticity Consulting, LLC, 2006.
17. Moister, D. , TQM Pocket guide, U. S. Foundation of Performance Measurement, 2004.
18. Niven, P. R, “Managers and TQM”, New York: John Wiley & Sons, 2004.
19. Porter, M. E. , “ The Competitive Advantage of Nations” , London: Macmillan Press,2005.
20. Pyzdek, k. , “The TQM handbook” , Tucson Publishing,1999.
21. Sandholm, L. , “12 Requirements for TQM Success”, Six Sigma Forum Magazines, Vol. 2, No. 1, 2006.
22. Sandstorm J. & J. Toivanen (2005) ,“The problem of managing product development engineers: Can the balanced scorecard be an answer?”, International.