ارزیابی شرکتهای فولادسازی با استفاده از الگوی سازمان استراتژی محور
محورهای موضوعی : تخصصیناصر حمیدی 1 , حسین تقوی علیداش 2 , حسین تقوی علیداش 3 *
1 - دانشگاه آزاد اسلامی قزوین
2 - دانشگاه آزاد اسلامی قزوین
3 - دانشگاه آزاد
کلید واژه: ارزیابی عملکرد, کارت امتیازی متوازن, نقشه استراتژی, همسویی استراتژیک و سازمان استراتژی محور,
چکیده مقاله :
در عصر کنونی تحولات شگرف دانش مدیریت وجود نظام ارزیابی را اجتناب‌ناپذیر نموده است؛ به گونه‌ای که فقدان نظام ارزیابی در ابعاد مختلف سازمان را، اعم از ارزیابی در استفاده از منابع و امکانات، کارکنان، اهداف و استراتژی ها؛ به عنوان یکی از علائم بیماری‌های سازمان قلمداد می‌نمایند. هر سازمان به منظور آگاهی از میزان مطلوبیت و مرغوبیت فعالیت‌های خود بالاخص در محیط‌های پیچیده و پویا نیاز مبرم به نظام ارزیابی دارد. از سوی دیگر فقدان وجود نظام ارزیابی و کنترل در یک سیستم به معنای عدم برقراری ارتباط با محیط درون و برون سازمان تلقی می‌گردد که پیامدهای آن کهولت و نهایتاً مرگ سازمان است. لذا این پژوهش به دنبال ارزیابی نظام مدیریت استراتژی شرکتهای صنعت فولاد کشور به عنوان بخشی از صنعت کشور، با استفاده از الگوی سازمانهای استراتژی محور و مقایسه آن با سازمانهای برتر اروپایی و آمریکایی می‌باشد.
Dramatic changes in the present era of knowledge management evaluation system is inevitable , so the lack of evaluation of the various aspects of the organization , including the evaluation of resources , personnel , objectives and strategies , as a symptom of disease organizations are considered . Each agency to determine the appropriateness and quality of their activities , especially in complex and dynamic environments are needed to evaluate the system . The lack of systematic evaluation and monitoring system means a lack of communication with internal and external environment of the organization is regarded as and death organiaztion consequences caducity .لغو ویرایش‌ها
ارزیابی شرکتهای فولادسازی با استفاده از الگوی سازمان استراتژی محور 95
ارزيابي شركت‌هاي فولادسازي با استفاده از الگوي سازمان استراتژي محور
*ناصر حمیدی **حسین تقوی علیداش *** فهیمه جباری
*دانشیار، دانشکده مدیریت و حسابداری، دانشگاه آزاد اسلامی قزوین، قزوین
**کارشناس ارشد، مدیریت اجرائی، دانشگاه آزاد اسلامی قزوین، قزوین
***مربی پژوهشی، دانشگاه علامه رفیعی، قزوین
Nhamidi344@gmail.com Hossintaghavi@yahoo.com ostadmis@yahoo.com
تاریخ دریافت:8/3/92 تاریخ پذیرش:24/5/92
چكيده
در عصر کنوني تحولات شگرف دانش مديريت وجود نظام ارزيابي را اجتناب‌ناپذير نموده است؛ به گونه‌اي که فقدان نظام ارزيابي در ابعاد مختلف سازمان را، اعم از ارزيابي در استفاده از منابع و امکانات، کارکنان، اهداف و استراتژيها؛ به عنوان يکي از علائم بيماري‌هاي سازمان قلمداد مي‌نمايند. هر سازمان به منظور آگاهي از ميزان مطلوبيت و مرغوبيت فعاليت‌هاي خود بالاخص در محيط‌هاي پيچيده و پويا نياز مبرم به نظام ارزيابي دارد. از سوي ديگر فقدان وجود نظام ارزيابي و کنترل در يک سيستم به معناي عدم برقراري ارتباط با محيط درون و برون سازمان تلقي مي‌گردد که پيامدهاي آن کهولت و نهايتاً مرگ سازمان است. لذا اين پژوهش به دنبال ارزيابي نظام مديريت استراتژي شركت‌هاي صنعت فولاد كشور به عنوان بخشي از صنعت كشور، با استفاده از الگوي سازمان‌هاي استراتژي محور و مقايسه آن با سازمان‌هاي برتر اروپايي و آمريكايي مي‌باشد.
واژه‌هاي كليدي : ارزيابي عملكرد، كارت امتيازي متوان، نقشه استراتژي، همسويي استراتژيك و سازمان استراتژي محور
مقدمه
از دهه‌ي 1980 بسياري از پژوهشگران نظیر ديكسون و همكاران، 1990؛ جانسون و كاپلان، 1987، محدوديت‌هاي مقياس‌هاي مالي و مقياس‌هاي مبتني بر عملكرد را مورد تاكيد قرار داده‌اند. بنابراين، تلاش براي طراحي چارچوب‌ها و مدل‌هاي مناسب سنجش عملكرد و مديريت عملكرد آغاز گرديد كه از آن جمله ميتوان به مدل اندازه‌گيري عملكرد سينك و تاتل در سال 1989، ماتريس سنجش عملكرد كيگان1 و همكاران در سال 1989، مدل عملكرد كراس2 و لينچ در سال 1989، مدل تحليل ذينفعان لي، 2001)، منشور عملكرد نيلي و آدامز در سال 2001، چارچوب ارزيابي عملكرد مدوري و استيپل، كارت امتيازي متوازن كاپلان و نورتون در سال
2001 و همچنين مدل‌هاي تعالي كسب و كار نظير جايزه مالكوم بالدريج و جايزه ملي كيفيت اروپا اشاره كرد.
به منظور رفع نارسائي سيستم‌هاي سنجش عملكرد مبتني بر سنجه‌هاي صرفاً مالي، رابرت کاپلان و ديويد نورتون در سال 1992، ايده كارت امتيازي متوازن را معرفي کردند. کاپلان و نورتون در تحقيقات خود دريافتند كه شركت‌هاي موفق براي ارزيابي عملكرد خود فقط به سنجه‌هاي مالي متكي نيستند، بلكه عملكرد خود را از چهار زاويه ديد يا منظر مختلف مورد ارزيابي قرار مي‌دهند: مالي، مشتريان بيروني، فرآيندهاي داخلي و رشد و يادگيري.
كليد اجراي موفقيت آميز استراتژي در سازمان اين است
كه افراد سازمان آن را فهميده و درك نمايند در اين ميان نقشه استراتژي ابزاري مفيد و مناسب براي به تصوير كشيدن اين كار دشوار است. شركت‌هايي كه روش ارزيابي متوازن را با موفقيت به كار بستهاند، براي نيل به تمركز3 و همسويي4 استراتژيك از يك الگوي مشخص و يكسان استفاده مي‌كنند كه تحت عنوان اصول پنج گانه سازمان استراتژي محور شناخته ميشود.
مبانی نظری تحقیق
دو جريان اصلي در سنجش عملكرد وجود دارد. ديدگاه اقتصادي كه بر اهمّيت عوامل خارجي بازار نظير موضع رقابتي تاكيد دارد و ديدگاه سازماني كه بر ديدگاه رفتاري و جامعه شناختي و سازگاري آنها با محيط استوار است. آندرو(1971) در ارتباط با ارزشيابي استراتژي هم عوامل اقتصادي و هم سازماني را به عنوان عوامل مؤثّر بر عملكرد مورد تاكيد قرار مي‌دهند. توريك و مك گيون(1997) عوامل مؤثّر بر عملكرد را به شرح زير فهرست كرده‌اند:]1[و]2[.
1- همترازي عناصر سازماني با محيط سازماني عاملي مؤثّر در ارتقاي عملكرد سازماني است. زيرا نتايج تحقيقات برنز و استاكر(1961) نشان مي‌دهد كه سطوح مختلف تغييرات محيطي، طراحي ساختارهاي متفاوتي را مي‌طلبد[3]. همچنين همترازي بين استراتژي و محيط نيز مورد تأكيد است و به گفته فردريكسون(1986) يك مهارت كليدي محسوب ميشود]4[.
2- تيس(1984) استدلال مي‌كند، يك سازمان نيازمند آن است كه قابليت‌هاي خود را با محيط متغير خود سازگار و متناظر كند چنانچه در پي نيل به بهترين عملكرد است]5[.
3- نتايج مطالعات گوياي آن است كه هفده تا بيست درصد از تغييرپذيري در عملكرد مالي ناشي از عامل عضويت در يك صنعت است]6[.
4- منابع سازماني نادر، باارزش، و غير قابل تقليد در كسب مزيّت رقابتي سازمان نقش تعيين كننده‌اي دارند. بارني(1991) اين منابع را به سه گروه فيزيكي، انساني و سرمايه‌اي تقسيم كرده است]7[.
5- وفاداري سازماني به چشم‌انداز بلندمدّت يك عامل كليدي موفقيّت در خلق اجماع داخلي و اشتياق براي نوآوري و تغيير است. خلق چنين هدف سازماني مستلزم رهبري اخلاقي قدرتمند است]8[.
اگر جو سازماني را همان طور كه وست و همكاران(1998) مطرح مي‌سازند، ادراك مشترك افراد از عناصر اصلي سازمان تعريف كنيم، بايد گفت، ويژگي محيط كاري يك سازمان كه از سوي افراد ادراك ميشود به عنوان عامل تأثيرگذار بر عملكرد سازماني شناخته ميشود]9[و]10[.
يافته‌هاي پژوهشي خان دكار و شرما(2006) نشانه‌ي تأثير يادگيري سازماني بر عملكرد سازماني است. در اين پژوهش، آنها يادگيري سازماني بر مبناي راهبردهاي منابع انساني مبتني بر يادگيري، آموزش، ارزيابي عملكرد، پاداش و انگيزش، جو حمايتي، كار تيمي، خلق دانش، مديريت كيفيت و انعطاف پذيري را مورد سنجش قرار داده‌اند]11[.
نتايج پژوهش چاند و همكاران(2007) نشان مي‌دهد كه اقدامات مديريت منابع انساني در عملكرد سازماني تأثير گذار است]12[. يافته‌هاي پژوهشي مايگا و جكوبز(2004) نيز نشانه‌ي آن است كه عملكرد سازماني از عوامل زير تأثير مي‌پذيرد: اندازه سازماني، نوع صنعت، تعهد سازماني و تحليل رقابتي داخلي و خارجي ]13 [.
توماس(1991) تنوّع نيروي كار را به صورت تركيبي از تفاوت‌ها تعريف مي‌كند كه برخي از آنها قابل رويت(نظير نژاد، سن) هستند، در حالي كه برخي ديگر كمتر نمايان هستند(مانند سطوح تحصيلات، ارزش‌هاي فردي)]14[. تنوّع در نيروهاي كاري يك مزيّت رقابتي محسوب ميشود. زيرا ديدگاه‌هاي متنوّع به شكل‌گيري رويكردهاي خلاق و نوآوري را افزايش مي‌دهد كه به نوبه‌ي خود به عملكرد سازماني بهتر منجر ميشود]15.[
يافته‌هاي پژوهشي نوداراپاتي(2003) نشان مي‌دهد كه سيستم‌هاي ارزيابي عملكرد اگر به درستي طراحي و به اجرا گذاشته شوند، به سبك مديريت پيشفعّال و پويا منجر، و به نوبه‌ي خود باعث بهبود
عملكرد سازماني مي‌شوند[16]. چهارسوقي و همكاران(1386) در پژوهشي تحت عنوان مقايسه‌ي عملي كاربرد كارت امتيازي متوازن در سازمان‌هايي با اهداف مالي و سازمان‌هاي غيرانتفاعي، به مقايسه ارزيابي سازمان‌هايي كه اهداف متفاوتي دارند پرداخته‌اند. سپس اين مدل‌ها را به منظور مقايسه، در واحدهاي تابعه يك مجتمع صنعتي ( به عنوان سازماني با اهداف مالي ) و يك مركز تحقيقاتي دولتي ( به عنوان سازماني با اهدافي اصولاً غيرانتفاعي ) بومي نمودهاند]17[.
آذر و همكاران(1390) در پژوهشي تحت عنوان ارزيابي عملکرد متوازن با تأکيد بر شاخص‌هاي BSC، مدل تركيبي كارت امتيازي متوازن و تحليل پوششي داده‌ها را پيشنهاد مي‌كنند. از مهمترين مزاياي مدل پيشنهادي فراهم کردن بينش جامع از کسب و کار براي مديران، ارزيابي متوازن بر اساس تمام جنبه‌هاي مطرح شده در BSC و حفظ تعادل بين آنها، خطي بودن و انعطافپذيري مدل و قدرت تفکيک بالا اشاره نمود]18[.
والمحمدي و فيروزه(1389) در پژوهشي تحت عنوان ارزيابي عملکرد سازمان با استفاده از تکنيک BSC به ارزيابي عملکرد در يک سازمان آموزشي پرداخته و به منظور تعيين ميزان اثربخشي شاخص‌هاي طراحي شده در دو دوره سه ماهه و شش ماهه عملکرد سازمان ارزيابي شد، که نتايج حاصله بيانگر کسب موفقيّت سازمان در جهت تحقق اهداف تعيين شده و درک اين اهداف و شاخص‌ها از سوي کارکنان مي‌باشد]19[.
كريمي(1389) پژوهشي تحت عنوان بهبود ارزيابي عملكرد از طريق كارت امتيازي متوازن: مطالعه موردي شركت ملي نفت ايران انجام داده است. در اين پژوهش سعي شده است با نگاهي عميق‌تر به فاكتورهاي كليدي كارت امتيازي متوازن در بحث ارزيابي عملكرد و بررسي وضعيت اين فرآيند در شركت ملي نفت ايران با استفاده از روابط علت معلولي بين حوزه‌هاي مختلف عملكردي دوري از تأكيد صرف بر ابعاد مالي و عمليات بهبود ارزيابي عملكرد و همراستايي اهداف بخشي واحدهاي مختلف اين شركت نشان داده شود]20[
سنجش عملكرد و عملكرد سازماني
عملكرد در لغت يعني حالت يا كيفيت كاركرد. از ديدگاه نيلي5 و همكارانش، اندازه‌گيري عملكرد به عنوان فرآيند كمي‌سازي فعاليت‌ها تعريف ميشود]30[. در اين تعريف، اصطلاح اندازه‌گيري با كمي‌سازي و اصطلاح عملكرد با فعاليت متناظر است. گفته مشهوري از پيتر دراكر تأكيد دارد «چيزي كه قابل اندازه‌گيري نيست قابل مديريت نيست». اين تعبير ممكن است هدف از اندازه‌گيري عملكرد را به سادگي، مديريت عمليات توصيف كند اما مديريت عمليات بي‌شك تنها يكي از اهداف اندازه‌گيري عملكرد است. بنابراين، عملكرد سازماني يك سازه‌ي كلي است كه بر چگونگي انجام عمليات سازماني اشاره دارد. مولين در سال 2002 در تعريف خود از سنجش عملكرد بر چگونگي مديريت و ارزشآفريني به شرح زير تاكيد دارد: «ارزشيابي چگونگي مديريت سازمانها و ارزشآفريني آنها براي مشتريان و ديگر ذينفعان». بنابراين اندازه‌گيري عملکرد را ميتوان بكارگيري مجموعه‌اي چند بعدي از شاخص‌هاي عملكرد براي برنامه‌ريزي و مديريت يك سازمان دانست و سيستم اندازه‌گيري عملكرد، سيستمي است كه انجام اين كار را مقدور مي‌سازد]31[.
سيستم‌هاي سنجش عملكرد به عنوان ابزاري براي پايش و اعمال نظارت طراحي شده‌اند. به زعم ناني و همكاران(1990) سنجش عملكرد عبارت از فرآيند حصول اطمينان از اين كه يك سازمان راهبردهايي را دنبال كند كه به تحقق اهداف منجر ميشود.
سينك6 (1991) سنجش عملكرد را يك وظيفه پيچيده، مشكل، چالش برانگيز، و مهم مي‌داند. سطح عملكرد يك سازمان تابعي است از كارايي و اثربخشي عمليات سازماني، بنابراين، سنجش عملكرد عبارت است از فرآيند تعيين كميت كارايي و اثربخشي يك سازمان. بي شك، سنجش عملكرد يك هدف نيست، اما ابزاري است براي مديريت اثربخش. نتايج سنجش عملكرد نشان مي‌دهد كه چه اتفاقي افتاده است، اما چرايي آن را نشان نمي‌دهد. به منظور استفاده مؤثر از يافته‌هاي سنجش عملكرد، يك سازمان نيازمند انتقال سنجش به مديريت است. اين مفهوم به عنوان مديريت عملكرد در تحقيقات عملكرد سازماني معروف است ]32[.
جدول 1: عوامل مؤثّر بر ارزيابي عملکرد سازماني |
[1] . Keegan et al.
[2] .Cross and Lynch
[3] . Focus
[4] . Alignment
[5] . Neely et al.
[6] . Sink
رديف | منبع | عوامل مؤثّر بر بلوغ سازماني و ارزيابي عملكرد |
|---|---|---|
1 | توريک و مک گيون(1999) | همترازي، يادگيري سازماني، منابع سازماني، چشم انداز و رهبري]2[ |
2 | خاندکار و شرما(2006) | يادگيري سازماني]11[ |
3 | چاندو همکاران(2006) | مديريت منابع انساني]12[ |
4 | هيوز(1998) | پاسخ‌گويي، مقررات زدايي، تمرکز زدايي، شفاف‌سازي، خط مشي عمومي هدايتگر، و نتيجه‌گرايي]21[ |
5 | مايگا و جاکوبز(2004) | اندازه‌ي سازماني، تعهد سازماني و تحليل رقابتي]13[ |
6 | توماس(1991) | تنوع نيروي کار]14[ |
7 | نادوراپاتي(2003) | سيستم ارزيابي عملکرد]16 [ |
8 | عبدالرشيد و همكارن(2003) | فرهنگ سازماني، تعهد سازماني]22[ |
9 | لين و کپو(2007) | يادگيري سازماني و ظرفيت مديريت دانش]23[ |
10 | زنيتو و سيموسي(2006) | رهبري تحول‌گرا]24 [ |
11 | ترزيوسکي و سامسون(1999) | مديريت کيفيت فراگير]25[ |
12 | واگنر(1994) | مشارکت جويي]26[ |
13 | لوكاس(2005) | فناوري اطلاعات و سيستم اطلاعاتي]27[ |
14 | مولين(2007) | انتظارات ذينفعان]28[ |
15 | لاولر(1996) | توانمندسازي]29[ |
به هر حال، بايد در نظر داشت كه سنجش عملكرد عبارت از عمل اندازه‌گيري عملكرد كه مديريت عملكرد با استفاده از برونداد سنجش عملكرد در پي مديريت كردن آن است]33[.
هدف غايي و نهايي يک سيستم سنجش عملکرد، بهبود عملکرد سازمان است. يك سيستم سنجش عملكرد خوب، از پنج راه مي‌تواند به موفقيت شما كمك كند. اين پنج راه عبارتند از:
· تعيين موقعيت فعلي سازمان
· انتقال جهتگيري و مقصد سازمان به سايرين
· تحريك و برانگيختن اقدامات در مهمترين حوزه‌هاي كليدي سازمان
· تسهيل يادگيري
· تأثيرگذاري بر رفتار كاركنان ]34[.
كارت امتيازي متوازن
در اواخر دهة 1980، مقالات متعددي در نشريات مديريتي اروپا و آمريكا در مورد ناكارآمدي روش‌هاي ارزيابي عملكرد شركتها منتشر مي‌شد. به منظور رفع نارسائي سيستم‌هاي سنجش عملكرد مبتني بر سنجه‌هاي صرفاً مالي، رابرت کاپلان و ديويد نورتون در سال 1992، ايده كارت امتيازي متوازن را معرفي نمودند. كارت امتيازي متوازن ابتدا يك روش سنجش و مديريت عملكرد بود. سپس بعنوان ابزاري براي جاري‌سازي استراتژيها مورد استفاده قرار گرفت و در حال حاضر بعنوان يك سيستم مديريت استراتژيك شناخته ميشود. كارت امتيازي متوازن، چيزي فراتر از يك نظام سنجش عملكرد و گردآوري و تحليل سنجه‌ها است. كارت امتيازي متوازن، داستان استراتژي سازمان شما را در قالب فرضيات متعدد،
بيان مي‌كند. كارت امتيازي متوازن روشي است كه در آن استراتژي‌هاي سازمان به مجموعه‌اي از شاخص‌ها يا سنجه‌هاي عملكردي قابل اندازه‌گيري تبديل شده و از طريق اجراي آن، سيستمي براي سنجش تحقق استراتژي و مديريت استراتژيك ايجاد ميشود. كارت امتيازي متوازن چارچوبي است كه به سازمانها براي ترجمه استراتژيها به اهداف عملياتي كه محرك عملكرد و رفتار سازمان هستند، كمك مي‌كند.
نقشه استراتژي
مهمترين دغدغه اكثر سازمانها، پياده سازي استراتژي‌هايي است كه با زحمت فراوان تدوين كرده‌اند. استراتژي مي‌گويد چگونه سازمان براي خلق ارزش پايدار براي سهام دارانش تلاش مي‌كند. سازمانها بايد از دارايي‌هاي نامشهود خود براي خلق ارزش پايدار استفاده كنند. نقشه استراتژي چارچوبي بصري براي يكپارچگي اهداف سازمان در چهار وجه كارت امتيازي متوازن ارايه مي‌دهد. همچنين نقشه استراتژي روابط علي را ترسيم مي‌كنند كه نتايج مورد انتظار وجه‌هاي مشتري و مالي را به عملكرد مطلوب فرآيندهاي مهم داخلي (مديريت عملياتي، مديريت مشتري، نوآوري و فرآيندهاي قانوني و اجتماعي) مربوط مي‌سازد.
اين فرآيندهاي حياتي، ارزش قابل ارايه سازمان به مشتريان هدف را خلق و ارايه مي‌دهند. در ضمن، اهداف بهره‌وري سازمان را در وجه مالي ارتقا مي‌بخشند. به علاوه، نقشه استراتژي قابليت‌هاي خاص دارايي‌هاي نامشهود سازمان (سرمايه‌هاي انساني، اطلاعاتي، سازماني) را شناسايي مي‌كند كه براي ارايه عملكرد مورد انتظار در فرآيندهاي كليدي داخلي ضروري هستند]32[.
همسويي استراتژيك
شركتها بايد پيوسته به دنبال راه‌هايي باشند كه كل را ارزشمندتر از مجموع واحدهاي آن كنند. همسوسازي براي دستيابي به هم‌افزايي بين واحدهاي پشتيباني و واحدهاي كسب و كار ضروري است. سيستم مديريت و اندازه‌گيري نوين بر پايه نقشه استراتژي و كارت امتيازي متوازن، به سازمان در تعريف و تحقق منافع حاصل از
همسوسازي در سازمان كمك مي‌كند.
طبق تجربه چاندلر و مايكل پورتر، استراتژي قبل از سيستم‌ها و ساختار وجود دارد. بنابراين ابتدا بايد استراتژي سازمان را بررسي كرد و سپس نحوه تهيه نقشه استراتژي و كارت‌هاي امتيازي را براي همسوسازي ساختار سازمان با استراتژي‌هاي سطوح مختلف سازمان بررسي كرد.
بسياري از شركتها نشان داده‌اند كه ميتوان استراتژي را به صورت موفق پياده كرد. آنان با همسويي چهار عنصر استراتژي، سازمان، كاركنان و سيستم مديريتي به اين موفقيت نايل شده‌اند. همسويي هر يك از اين عناصر لازم و ضروري است، اما به تنهايي براي كسب موفقيت كفايت نمي‌كند. يكپارچگي آنها موفقيت فرآيند مديريت را به دنبال خواهد داشت ]31[.
سازمان استراتژي محور
روش ارزيابي متوازن، به سازمان‌هاي موفق كمك كرده تا نظام نويني از مديريت را بر پا دارند، نظامي كه براي اداره كردن استراتژي طراحي شده است. اين نظام جديد مديريت سه بعد مشخص دارد : استراتژي، تمركز و سازماندهي. اين سازمانها از روش ارزيابي متوازن براي ايجاد سازمان استراتژي محور استفاده كرده‌اند.آنها طلسم اجراي موفقيت‌آميز استراتژي را شكستند. به هنگام صحبت پيرامون اينكه چگونه اين سازمانها به نتايج موفقيت آميز دست يافتند، مديران، دو واژه را به كرات ذكر مي‌كنند: همسويي و تمركز.
مطالعات نويسندگان در مورد شركت‌هايي كه روش ارزيابي متوازن را با موفقيت به كار بستهاند، مانند شركت نفت موبيل، دانشگاه سن ديه گو كاليفرنيا، و... نشان دهنده يك الگوي مشخص و يكسان در نيل به تمركز و همسويي استراتژيك است. اگرچه هر يك از اين سازمانها با اين چالش به طريق متفاوت، آهنگ متفاوت و توالي متفاوت برخورد كرده‌اند، ولي پنج اصل يكسان در عمل مشاهده شده كه آنها را اصول سازمان استراتژي محور نام نهاده‌اند:
اصل 1 - تحول را از طريق رهبري مديريت ارشد به حركت درآوريد1.
[1] . Mobilize
اصل 2 - استراتژي را به اصطلاحات عملياتي ترجمه كنيد1.
اصل 3 - سازمان را در جهت استراتژي همسو سازيد2.
اصل 4 - استراتژي را كار هر روز هر كس سازيد3.
اصل 5 - استراتژي را به يك فرايند مستمر تبديل كنيد4 ]35[.
مديريت استراتژي متفاوت از مديريت عمليات است. اما هر دو حياتي هستند و بايد يكپارچه شوند. از اين رو مايكل پورتر، نظريه پرداز استراتژي، بيان كرده است: «استراتژي و اثربخشي در عمليات براي عملكردي چشمگیر لازم
هستند... اما هريك از آنها در مسيري كاملاً متفاوت عمل مي‌كنند». بطور كلي دو معيار انتخاب سازمان استراتژي محور (برترين سازمانها) به شرح ذيل مي‌باشد:
1- آيا آنها از نقشه‌هاي استراتژي و كارت‌هاي امتيازي متوازن در سيستم‌هاي رسمي مديريت استراتژي خود استفاده مي‌كنند؟
2- آيا آنها شواهدي دال بر نتايج چشمگير كمي و تأييد شده دارند تا نشان دهد استراتژي‌هاي خود را موفقيت آميز به اجرا گذاشته‌اند؟
شكل 1- اصول سازمان استراتژي محور[35]
|
[1] . Translate
[2] . Align
[3] . Motivate
[4] . Govern
فرضيه‌هاي پژوهش
1- شركت‌هاي صنعت فولاد كشور بر اساس الگوي سازمان استراتژي محور از سازمان‌هاي جهان تراز پايين‌تر مي‌باشند.
1-1- وضعيت شركت‌هاي صنعت فولاد كشور در اصل اول (بسيج سازمان توسط رهبري ارشد) بهتر از ساير اصول است.
1-2- وضعيت شركت‌هاي صنعت فولاد كشور در اصل چهارم (تبديل استراتژي به وظيفه و كار همه كاركنان) نامناسب‌تر از ساير اصول است.
روش پژوهش
از آن جا كه اين پژوهش به ارزيابي بين شركت‌هاي صنعت فولاد با شركت‌هاي جهان تراز مي‌پردازد، بر حسب هدف يك تحقيق كاربردي به حساب مي‌آيد. همچنین اين پژوهش به بررسي شرايط كنوني و وضع موجود عملكرد شركت‌هاي صنعت فولاد كشور پرداخته و درصدد شناسايي شكاف بين آنها با شركت‌هاي جهان تراز مي‌باشد؛ بنابراين بر حسب ماهيت يك تحقيق توصیفی محسوب ميشود. در ضمن، هدف از مطالعات موردی، بررسی سازمان مورد نظر از همه جوانب مورد نیاز است، لذا احاطه به همه جوانب سازمان ضروری است. درنتیجه با توجه به شناخت محققین از صنایع فولاد مورد بررسی و دریافت اطلاعات و آمار مورد نیاز تحقیق، از تحقیقات موردی استفاده نمودهاند.
فرضیه های پژوهش نیز از پیشینه تحقیق در زمینه اصول سازمان استراتژی محور که شامل 5 اصل ذکر شده در مقاله است، به دست آمده و 2 اصل اول و چهارم در فرضیهسازی از اهمیت بیشتری برخوردار بوده است. زیرا با توجه به شناخت نزدیک محققین از صنایع فولاد کشور و دیدگاههای آنها و همچنین با توجه به اینکه سازمانهای استراتژی محور به اصل (بسيج سازمان توسط رهبري ارشد) و(تبديل استراتژي به وظيفه و كار همه كاركنان) اهمیت ویژهای میدهند، در این تحقیق از این دو اصل استفاده شده است.
در اين پژوهش، براي ارزيابي صنعت فولاد كشور، مديران سه شركت فولاد مباركه اصفهان، ذوب آهن اصفهان و فولاد خوزستان به عنوان جامعه آماري انتخاب شدند كه تعداد آنان جمعاً 72 نفر برآورد شده‌است. با استفاده از
روش نمونه‌گيري سهميه‌اي و با در نظر گرفتن حجم نمونه، تعداد 60 پرسشنامه بين آنان توزيع شد كه تعداد پرسشنامههای عودت شده 45 عدد (75 درصد) مي‌باشد.
روش گردآوري و تحليل داده‌ها
ﭼﺎﺭﭼﻮﺏ تحليلي ﺍﻳﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ را مباني ارزيابي عملكرد سازمان، مديريت استراتژيك، كارت امتيازي متوازان، نقشه استراتژي، همسويي استراتژيك و سازمان استراتژي محور تشكيل مي‌دهند. در اين پژوهش، براي اندازه‌گيزي متغير وابسته (عملكرد) از شاخص‌هاي سنجش عملكرد مربوط به اصول سازمان استراتژي محور استفاده شده‌است.
اين ارزيـابي بر اساس پرسشنامه مؤسسه پالاديوم (صاحب دانش تئوری کارت امتيازی متوازن) صورت گرفته است. براي تعيين پايايي پرسشنامه از ضريب آلفاي كرونباخ استفاده شده است كه مقدار محاسبه شده (7989/0) نشانه پايايي نسبتا مناسب ابزار جمع‌آوري داده‌هاست.
در ضمن، در اين تحقيق براي بررسي روايي1 پرسشنامه از روايي ملاكي استفاده شده است. انجام آزمون همبستگي اسپيرمن مؤيد آن است که ضريب همبستگي برابر با (872/0) است كه نتيجه می‌گيريم که پرسشنامه مورد استفاده برای گردآوری اطلاعات از روايي کافی برخوردار است. البته غير از اين نيز انتظار نمی‌رفت چرا که صرف نظر از کاستی‌های احتمالی در ترجمه پرسشنامه، ابزار فوق، پرسشنامه استاندارد طراحی شده توسط مؤسسه پالاديوم (صاحب دانش تئوری کارت امتيازی متوازن) است و در شرکتهای متعددی اين پرسشنامه تا کنون مورد استفاده قرار گرفته است. در سازمانهای استراتژی محور معمولاً از پرسشنامههای کیفی جهت تحقیقات استفاده میشود و در این تحقیق نیز از سؤالات کیفی و استاندارد استفاده شده پرسشنامه مورد استفاده شامل 28 سؤال است که ابعاد آن تمامی 5 اصل را در بر میگیرد. از سؤال 1 تا 5 مربوط به اصل اول : بسيج سازمان براي ايجاد تحوّل توسط رهبري اجرايي، از سؤال6 تا 10 مربوط به اصل دوم: استراتژي را به اصطلاحات عملياتي ترجمه كنيد، ازسؤال 11 تا 16 مربوط به اصل
[1] . Validity
سوم: سازمان را در جهت استراتژي همسو سازيد، از سؤال17 تا 20 مربوط به اصل چهارم: استراتژي را كار هر روز هركس سازيد و ازسؤال 21 تا 28 مربوط به اصل پنجم: استراتژي را به يك فرايند مستمر تبديل كنيد، می باشد. در این پرسشنامه از مقیاس لیکرت با 5 گزینه استفاده شده است.در این تحقیق از آمار ناپارامتریک استفاده شده است زیرا که براساس آزمونی که صورت گرفته است، داده ها نرمال نبودهاند و همچنین بر اساس نیاز مقیاس پرسشنامه از آمار ناپارامتریک استفاده شده است.
يافته‌هاي پژوهش
در سنجش عملكرد شركت‌هاي فولادي نمي‌توان صرفاً بر شاخص‌هاي مالي تكيه كرد؛ زيرا ماهيت انتفاعي اين شركتها، مستلزم كاربرد مقياس‌هاي غيرمالي است. بنابراين، براي بررسي فرضيه‌هاي پژوهش به نتايج ارزيابي سه شركت فولادي كه بر مبناي شاخص‌هاي سازمان استراتژي محور مي‌باشد اكتفا شده‌است. براي سنجش وجود يا عدم وجود اتفاق نظر در جامعه آماري بر روي متغيرها، از آزمون همبستگي كندال1 استفاده شده است. با انجام آزمون فوق، در سطح اطمينان 95 درصد، مقدار 0.000 p-value= بدست آمده است كه كوچكتر از ميزان خطاي پذيرفته (0.05=α) شده است. به عبارت ديگر مقادير هر عامل، مستقل از عامل ديگر نمی‌باشند.جهت بررسي وضعيت سه شركت فولادي در برابر شركت‌هاي جهان تراز از آزمون ويلكاكسون2 استفاده شده است. با انجام آزمون فوق، در سطح اطمينان 95 درصد، مقدار 0.043 p-value= بدست آمده است كه كوچكتر از ميزان خطاي پذيرفته (0.05=α) شده
جدول 2- نتايج آزمون فريدمن
|
است. به عبارت ديگر بين وضعيت شركت‌هاي صنعت فولاد و شركت‌هاي جهان تراز تفاوت معناداري وجود دارد. همچنين جهت بررسي وضعيت سه شركت فولادي نسبت به هم از آزمون كروسكال- واليس3 استفاده شده است. با انجام آزمون فوق، در سطح اطمينان 95 درصد، مقدار 0.809 p-value= بدست آمده است كه بزرگتر از ميزان خطاي پذيرفته (0.05=α) شده است. به عبارت ديگر بين وضعيت شركت‌هاي فولادي تفاوت معنيداري وجود ندارد.
ماکسيمم | مينيمم | انحراف معيار | ميانگين | تعداد | عنوان شرکت |
36/3 | 60/2 | 27986/0 | 0220/3 | 5 | شركت‌هاي فولادي ايران |
60/4 | 20/4 | 16733/0 | 3400/4 | 5 | شركت‌هاي جهانتراز |
جهت بررسي فرضيه اصلي پژوهش از آزمون فريدمن استفاده شده است. با انجام آزمون فوق، در سطح اطمينان 95 درصد، مقدار 0.025p-value= بدست آمده است كه كوچكتر از ميزان خطاي پذيرفته (0.05=α) شده است. به عبارت ديگر فرضيه اصلي تحقيق،"شركت‌هاي صنعت فولاد كشور بر اساس الگوي سازمان استراتژي محور از سازمان‌هاي جهان تراز پايين‌تر مي‌باشند" تأييد مي‌گردد.در مورد فرضيه‌هاي فرعي تحقيق نيز از آزمون فريدمن استفاده شده است. با انجام آزمون فوق، در سطح اطمينان 95 درصد، مقدار0.000 p-value= بدست آمده است كه كوچكتر از ميزان خطاي پذيرفته (0.05=α) شده است. بنابرين ميتوان نتيجه گرفت كه صنعت فولاد كشور بر اساس الگوي سازمان استراتژي محور در اصل اول(بسيج سازمان توسط رهبري ارشد) عملكرد بهتري نسبت به ساير اصول داشته است و در اصل چهارم (استراتژي را كار هر روز هركس سازيد) عملكرد ضعيف‌تري نسبت به ساير اصول داشته است همانگونه كه در جدول 4 مشاهده ميشود عمده‌ترين ضعف‌هاي شركت‌هاي فولادي از نظر اصول سازمان استراتژي محور به ترتيب فاصله عملكرد (شكاف4) به شرح زير مي‌باشد:
[1] . Kendall's Coefficient test
[2] . Wilcoxon test
[3] . Kruskal-Wallis test
[4] . Gap
تعداد | 5 |
توزيع خيدو | 000/5 |
درجه آزادي | 1 |
سطح معنيداري | 025/0 |
جدول 3- نتايج آزمون فريدمن(رتبه‌بندي اصول پنچگانه صنعت فولاد كشور)
رتبه | اصول پنجگانه سازمان استراتژي محور | ميانگين رتبه |
1 | اصل اوّل : بسيج سازمان براي ايجاد تحول توسط رهبري اجرايي | 61/3 |
2 | اصل دوّم : استراتژي را به اصطلاحات عملياتي ترجمه كنيد | 39/3 |
3 | اصل سوّم : سازمان را درجهت استراتژي همسو سازيد | 90/2 |
5 | اصل چهارم : استراتژي را كار هر روز هركس سازيد | 24/2 |
4 | اصل پنجم : استراتژي را به يك فرآيند مستمر تبديل كنيد | 85/2 |
تعداد | 180 |
توزيع خيدو | 266/133 |
درجه آزادي | 4 |
سطح معنيداري | 000/0 |
جدول 4- عملكرد شركت‌هاي فولادي بر اساس اصول سازمان استراتژي محور
اصول سازمان استراتژي محور | امتياز صنعت فولاد | امتياز شركت هاي برتر | شکاف (امتياز) | شکاف (درصد) | رتبه |
اصل 1- بسيج سازمان برای ايجاد تحول توسط رهبری اجرايی | 3.36 | 4.40 | 1.04 | 23.63 | 1 |
اصل 2- استراتژي را به اصطلاحات عملياتي ترجمه كنيد | 3.16 | 4.60 | 1.44 | 31.30 | 4 |
اصل 3- سازمان را درجهت استراتژي همسو سازيد | 3.01 | 4.30 | 1.29 | 30.0 | 3 |
اصل 4- استراتژي را كار هر روز هركس سازيد | 2.60 | 4.20 | 1.60 | 38.09 | 5 |
اصل 5- استراتژي را به يك فرايند مستمر تبديل كنيد | 2.98 | 4.20 | 1.22 | 29.05 | 2 |
شكل 1- نمودار وضعيت شركت‌هاي فولادي در برابر شركت‌هاي جهان تراز(برگرفته از اطلاعات موسسه پالادیدوم)
نتيجه گيري
اين پژوهش به دنبال ارزيابي نظام مديريت استراتژي شركت‌هاي صنعت فولاد كشور به عنوان بخشي از صنعت كشور، با استفاده از الگوي سازمان‌هاي استراتژي محور و مقايسه آن با سازمان‌هاي برتر اروپايي و آمريكايي بود. در اين پژوهش عوامل متعددي را در رابطه با سازمان استراتژي محور مورد سنجش قرار داد. نتايج بررسي‌هاي آماري نشان مي‌دهد كه ضعف‌ها و نارسايي‌هايی بمنظور اجراي اصول سازمان استراتژي محور در صنعت فولاد كشور وجود دارد.
شركت‌هاي فولادسازي در اصل اول نسبت به اصول ديگر عملكرد بالاتري داشته‌اند. بر اساس ديدگاه مديران شركت‌هاي فولادسازي در شاخص مربوط به تعهد مديريت اجرايي بالاترين عملكرد و در شاخص مربوط به شفاف سازي موارد تغيير، كمترين عملكرد را داشته است. شايد مشكل‌ترين جنبه ايجاد سازمان استراتژي محور، در شركت‌هاي فولادسازي پايداري در تلاش براي ايجاد آن باشد. بطور كلي پياده‌سازي استراتژي‌هاي جديد در شركت‌هاي فولادسازي مستلزم تحول در مقياس وسيع است و رهبران سازمان مجري چنين دگرگوني‌هايي مي‌باشند.
عامل مهمي كه باعث گرديده كه تعهد مديريت اجرايي در شركت‌هاي فولادي از عملكرد مناسبي برخوردار باشد، سبك رهبري اين رهبران اجرايي مي‌باشد. در واقع اين رهبران توانسته‌اند ارتباط و مراوده مناسبي با كاركنان خود ايجاد كنند. همچنين از كارت امتيازي متوازن براي برقراي ارتباط و انتقال چشم انداز و استراتژي استفاده نمودهاند نه براي كنترل اقدامات زيردستان. عامل مهم ديگري كه ميتوان به آن اشاره كرد، احساس نياز به تغيير توسط رهبران اجرايي مي‌باشد كه توانسته‌اند اين ضرورت و نياز را به همه‌ي مديران و كاركنان انتقال دهند و چشم‌اندازي از آنچه بايد تحقق يابد، فراهم كنند.
شركت‌هاي فولادسازي در شاخص‌هاي مربوط به اصل دوم، عملكرد نسبتاً خوبي دارند. بر اساس ديدگاه مديران شركت‌هاي فولادسازي در شاخص مربوط به توسعه نقشه استراتژي بالاترين عملكرد و در عامل مسئوليت‌پذيري كمترين عملكرد را داشته است.
در شركت‌هاي فولادسازي روش‌هاي ارزيابي استراتژي به همراه ارايه‌ي تصويري آنها در نقشه استراتژي، روشي منطقي و جامع براي تشريح استراتژي فراهم نموده‌است. آنها به روشني نتايج مطلوب مورد نظر سازمان و فرضيه‌هاي آن را براي چگونگي تحقق اين نتايج، منتقل کرده‌اند. آنها همه‌ي واحدهاي سازماني و كاركنان را در فهميدن استراتژي راهنمايي نموده و نيز به آنها كمك كرده‌اند تا تشخيص دهند كه چگونه از طريق همسويي با استراتژي مي‌توانند به تحقق آن ياري رسانند.
سرعت حصول نتايج استراتژي‌هاي جديد در شركت‌هاي فولادسازي نشان مي‌دهد كه موفقيت آنها به علت معرفي يك محصول يا خدمت، سرمايه‌گذاري جديد و يا حتي توسعه دارايي‌هاي نامشهود يا فكر جديد نبوده‌است، بلكه آنها روي توانمنديي‌هاي(مشهود و نامشهود) سرمايه‌گذاري كرده‌اند كه قبلا در سازمان آنها وجود داشته‌است.
عاملي كه باعث گرديده شركت‌هاي فولادسازي در توسعه نقشه استراتژي عملكرد مناسبي داشته باشند، آموزش‌هاي مستمر و برپايي دوره‌هاي آموزش مناسب در زمينه كارت امتيازي و روش ترسيم نقشه استراتژي در سطح شركت‌هاي مربوطه مي‌باشد. در واقع اين شركتها با برگزاري دوره‌هاي فوق باعث ايجاد زمينه‌هاي توسعه نقشه استراتژي در سطوح پايين سازمان را فراهم نمودهاند و واحدها مي‌تواند بر اساس نقشه استراتژي كلان سازمان، نقشه استراتژي واحد خود را توسعه و بهبود دهند. در مورد شاخص مسئوليت‌پذيري بايد اشاره كرد كه شركتها بايستي در زمينه پرورش افرادي كه توانايي اجراي موفق پروژه‌هاي استراتژيك را دارند اقدام و نسبت به ايجاد فرهنگ جانشين‌پروري در سازمان مبادرت نمايند.
شركت‌هاي فولادسازي در شاخص‌هاي مربوط به اصل سوم عملكرد نسبتاً خوبي دارند. بر اساس ديدگاه مديران شركت‌هاي فولادسازي در شاخص مربوط به همسويي هئيت مديره بالاترين عملكرد و در شاخص مربوط به همسويي واحدهاي پشتيابي با واحدهاي كسب و كار كمترين عملكرد را داشته است.
شركت‌هاي فولادسازي نشان داده‌اند كه مي‌توانند استراتژي را به صورت موفق پياده كند. آنان با همسويي چهار عنصر استراتژي، سازمان، كاركنان و سيستم مديريتي به اين موفقيت نايل شده‌اند. همسويي هر يك از اين عناصر لازم و ضروري است، اما به تنهايي براي كسب موفقيت كفايت نمي‌كند. يكپارچگي آنها موفقيت فرآيند مديريت را به دنبال خواهد داشت.
شركت‌هاي فولادسازي شامل مجموعه‌اي از ادارات و واحدهاي كسب و كارند و مشتريان متفاوتي داشته و استراتژي‌هاي مختلفي را به خدمت مي‌گيرند. مديران ارشد در دفاتر مركزي شركت مي‌بايست تعيين كنند كه چگونه بايد در مجموعه‌ي واحدهاي كسب و كار خود ارزشآفريني كنند تا كل مجموعه بزرگتر از حاصل جمع اجزاي آن گردد. روش ارزيابي متعادل چارچوبي براي شفاف‌سازي ارزشآفريني توسط مركزيت شركت فراهم مي‌سازد چرا كه هم‌افزايي عموماً از طريق هر يك از چهار منظر حاصل مي‌گردد.
شركت‌هاي فولادسازي مشتريان مشتركي در سطح واحدهاي كسب و كار گوناگون خود دارند. در اين حالت، منظر مشتري در مدل ارزيابي متعادل سطح شركت، بايد به روشني بخش‌هاي هدف مشتري و بازار را مشخص سازد. و در اين منظر بايست ارزش‌هاي مورد نظري كه شركت مي‌خواهد تا واحدهاي كسب و كارش منفرد و يا به صورت گروهي به مشتريان منتقل سازد، مطرح شود. اين موضوع واحدهاي كسب و كار را قادر خواهد ساخت تا راه‌حل‌هاي كاملتري به مشتري ارايه دهند. مشتري خواهد فهميد كه با يك شركت يكپارچه داد و ستد مي‌كند نه با مجموعه‌اي از كسب كارهاي متنوع و ناهماهنگ.
شركت‌هاي فولادسازي در شاخص‌هاي مربوط به اصل چهارم عملكرد خوبي ندارند. بر اساس ديدگاه مديران این شركتها در شاخص مربوط به ايجاد آگاهي استراتژيك بالاترين عملكرد و در شاخص مربوط به همسويي اهداف فردي كمترين عملكرد را داشته است.
شركت‌هاي فولادسازي از برنامه‌هاي ابتكاري به منظور برقراري ارتباط و انتقال استراتژي به كاركنان، استفاده مي‌كنند. این شركتها همچنين، از كانال‌هاي سنتي برقراري ارتباط مثل گردهمايي‌ها، بروشورها، خبرنامه‌ها، تابلو اعلانات و برنامه‌هاي آموزشي و هم از طريق كانال‌هاي مؤثر جديدي مانند سايت‌هاي اينترنت براي رساندن پيام استراتژي و ارزيابي متعادل به كاركنان، بهره مي‌برند.آنها كاركنان را در مورد سنجه‌هاي بكار گرفته شده در روش ارزيابي متعادل خود تحت آموزش قرار مي‌دهند.
شركت‌هاي فولادسازي براي اينكه استراتژيها واقعاً براي كاركنان با معني باشد، تا حدودي سعي نمودهاند كه اهداف و آرمان‌هاي فردي با اهداف سازماني در يك راستا قرار گيرند. اهداف فردي بر پا شده در چارچوب روش ارزيابي متوازن مي‌بايست بين وظيفه‌اي، درازمدت و استراتژيك باشند. زماني كه اهداف فردي از طريق روش ارزيابي متوازن شخصي يا از طريق يكپارچگي با فرايند پياده‌سازي نظام كيفيت و يا فرايندهاي توسعه منابع انساني توسعه يابند، مي‌توانند مؤثر واقع گردند. اتصال
نظام جبران خدمت و سيستم انگيزشي هر يك از كاركنان به كارت امتيازي فردي، به معناي حصول اطمينان از همسويي استراتژيك سازماني است.
شركت‌هاي فولادسازي در شاخص‌هاي مربوط به اصل پنچم عملكرد خوبي ندارند. بر اساس ديدگاه مديران این شركتها در شاخص مربوط به تسهيم دانش بالاترين عملكرد و در شاخص مربوط به بهبود فرآيندها كمترين عملكرد را داشته است.
شركت‌هاي فولادي با ايجاد امكان دسترسي مستمر به گزارش‌هاي ارزيابي متوازن براي كاركنان، تا حد بسيار زيادي قدرت تشخيص مسأله، حل مسأله، ايجاد فرصت، و قابليت‌هاي به اشتراك گذاري دانش را تقويت نمودهاند. بازنگري و بازخورد اطلاعات استراتژيك كمك مي‌كند تا هيجان سفر استراتژيك حفظ شود و سازمان را در نيل به سطوح عملكرد بالاتر و بالاتر راهنمايي کنند.
شركت‌هاي فولادسازي با استفاده از روش ارزيابي متوازن براي يكپارچه‌سازي فرآيندهاي برنامه‌ريزي استراتژيك و بودجه‌بندي، مي‌توانند بر موانع مهم پياده‌سازي استراتژي خود فايق آيند. بودجه عملياتي، بهبود در عمليات جاري را منعكس مي‌سازد، بودجه استراتژيك برنامه‌ها و اقدامات لازم جهت پوشاندن فاصله بين عملكرد موفقيت آميز، و عملكردي كه با بهبود مستمر و طبق روند عادي كسب و كار قابل تحقق است، موردتوجه قرار مي‌دهد. بودجه عملياتي، كه از طريق يك فرآيند بودجه‌بندي بر مبناي فعاليت، تهيه ميشود، عرضه و مصرف منابع را بر اساس تقاضای پيش‌بيني شده براي كار و پيش‌بيني سطح كارايي فرآيندها، نشان مي‌دهد. اين بودجه مي‌تواند پويا شود و تغييرات محيطي، فرصت‌هاي جديد، و اقدامات رقبا را لحاظ كند.
در نهايت ميتوان نتيجه گرفت بر اساس الگوي سازمان استراتژي محور شركت‌هاي فولادسازي در اصل اول(بسيج سازمان توسط رهبري ارشد)، اصل دوم(ترجمه استراتژي به اصطلاحات عملياتي) و اصل سوم(همسو كردن تمامي سازمان با استراتژي) عملكرد نسبتاً خوبي دارند. اما در اصل چهارم(تبديل استراتژي به وظيفه و كار همه كاركنان) و اصل پنجم(تبديل استراتژي به يك فرآيند مستمر) عملكرد ضعيفي دارند.
پيشنهادها
پژوهش حاضر از جنبه‌هاي بسياري قابل تجديد و پيگيري است. در وهلهي نخست نتايج اين پژوهش را با پيمايش متخصصان ديگر در سازمانها و مناطق جغرافيايي متفاوت ميتوان آزمود و تعميم پذيري آن را سنجيد؛ ضمن آن که ميتوان از روش‌شناسيهاي کيفي ديگر نيز به منظور شناسايي متغيرهاي تأثيرگذار و حتّي تبيين روابط بين آنها استفاده کرد.
ثانياً ميتوان نتايج تحقيق حاضر را در صنايع گوناگون آزمود و در صنايع مختلف بر اساس الگو سازمان استراتژي محور، وضعیت سازمان را تبيين نمود.
سّوم آن که ارتباط ميان اصول پنجگانه تحقيق و چگونگي تبيين مسئلهي موقعيّت اجراي مديريت استراتژيك را ميتوان در قالب مدل جامعتري ارائه کرد که در آن تأثير متقابل عوامل گوناگون تحقيق بر هم ديده شده باشد.
چهارم آن که ميتوان مسئله را در سطح کوچکتر و با دقّت بيشتري بررسي کرد؛ به اين ترتيب که انواع راهبردهاي استراتژيک را شناسايي (به عنوان مثال راهبردهاي تبليغاتي، ائتلاف استراتژيک، تغيير تأمينکنندگان کليدي، و يا تغيير ساختار سازمان) و درجه بلوغ سازمان را به صورت مجزا و با دقّت بيشتر مورد کاوش قرار داد. نهايتاً ميتوان هر يک از اصول را به ابعاد تشکيل دهنده آنها تجزيه کرد و ارتباط اين متغيرهاي جديد را با درجه بلوغ اجراي مديريت استراتژيک سنجيد. به اين ترتيب موضوع پژوهش حاضر از پتانسيل بالايي جهت پيگيري و توسعه در تحقيقات آتي برخوردار است.
منابع
1.Andrews, K. “The Concept of Strategy”, Irwin, Homewood, IL, 1997.
2.Tvorik, S.J. and McGivern, M.H., “Determinants of organizational performance”, Management Decision, Vol.35, No.6, p.417–435, 1997.
3.Burns, T. and Stalker, G. “The Management of Innovation”, Tavistock, London, 1961.
4.Fredrickson, J. “The strategic decision
process and organization structure”, Academy of Management Review, Vol. 11, p. 280-97, 1968.
5.Teece, D. “The Competitive Challenge”, Bollinger, Boston, MA, 1984.
6. Powell, T.C. “How much does industry matter? An alternative empirical test”, Strategic Management Journal, Vol. 17 No. 4, p. 323-34, 1996.
7.Barney, J. “Firm resources and the theory of competitive advantage”, Journal of Management, Vol. 17, p. 99-120, 1991.
8.Bennis, W. and Nanus, B. “Leaders, Harper & Row”, New York, NY, 1965.
9. West, M.A., Smith, H., Lu Feng, W. and Lawthom, R. “Research excellence and departmental climate in British universities”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 71, p. 261-81, 1998.
10.Kangis, P.,Gordon D., and Williams, S. “Organisational Climate and Corporate Performance: an Empirical Investigation», Management Decision, Vol. 38, No.8, p. 531-540, 2000.
11.Khandekar, A. and Sharma, A. “Organizational learning and Performance: Understanding Indian scenario in present global context”, Education+Training, Vol. 48 No. 8/9, p. 682-692, 2006.
12. Chand, M., India, K. and Katou, A. A. “The impact of HRM practices on organisational performance in the Indian hotel industry”, Employee Relations, Vol. 29 No. 6, p. 576-594, 2007.
13.Maiga, A.S. and Jacobs, F.A. “Association Between Benchmarking and Organizational Performance: An Empirical Investigation”, Managerial Finance, Vol. 30, No. 8, 2004.
14.Thomas, R.R. “Beyond Race and Gender: Unleashing the Power of Your Total Work Force by Managing Diversity”, AMACOM, New York, NY, 1991.
15.Allen, R. S., Dawson, G., Wheatley K. and White C.S. “Perceived Diversity and Organizational Performance”, Employee Relations, Vol. 30 No. 1, p. 20-33, 2008.
16.Nudurupati, S.S. “Management and business implications of IT supported performance measurement”, PhD thesis, University of Strathclyde, Glasgow, 2003.
17.چهار سوقی،سید کمال،مقايسه ي عملي كاربرد كارت امتيازي متوازن در سازمان هايي با اهداف مالي و سازمان هاي غير انتفاعي، مقايسه ي عملي كاربرد كارت امتيازي متوازن در سازمان هايي با اهداف مالي و سازمان هاي غير انتفاعي، 1386.
18.آذر، عادل؛ زارعی محمود آبادی،محمد و انواری رستمی،علی اصغر، ارزیابی عملکرد متوازن با تأکید بر شاخصهای) BSCمورد: شرکت های کاشی و سرامیک استان یزد(،مجله تحقیق در عملیات و کاربردهای آن،سال نهم،شماره اول، 1390.
19.والمحمدی،چنگیز و فیروزه،نگین، ارزيابي عملکرد متوازن با تأکيد بر شاخص‌هاي BSC،فصلنامه مدیریت ،سال هفتم،شماره 18، 1389.
20.کریمی،خدیجه، بهبود ارزيابي عملكرد از طريق كارت امتيازي متوازن: مطالعه موردي شركت ملي نفت ايران، چهاردهمين همايش بين المللي نفت، گاز و پتروشيمي، 1389.
21.Hughes, O.E. “Public Management and Administration: An Introduction”, London: Macmillan Press, 1998.
22. Abdul Rashid, M.Z., Sambasivan, M. and Johari, J. “The influence of corporate culture and organizational commitment on performance”, Journal of Management Development, Vol. 22 No. 8, p. 708-728, 2003.
23. Lin, C.Y. and Kuo, T.H. “The mediate effect of learning and knowledge on organizational performance”, Industrial Management & Data Systems, Vol. 107 No. 7, p. 1066-1083, 2007.
24.Xenikou, A. and Simosi, M. “Organizational culture and transformational leadership as predictors of business unit performance”, Journal of Managerial Psychology, Vol. 21 No. 6, p. 566-579, 2006.
25.Terziovski, M.A. and Samson, D. “The link between total quality management practice and organisational performance”, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 16 No. 3, p. 226-237, 1999.
26- Wagner, J. A. “Participation’s Effects on Performance and Satisfaction: A Reconsideration of Research Evidence”, Academy of Management Review, Vol. 19, No. 2, p.312-330, 1994.
27- Lucas, H. “Information Technology: Strategic Decision Making for Managers”, NJ: John Wiley & Sons, 2005.
28- Moullin, M. “Performance measurement definitions Linking performance measurement and organisational excellence”, International Journal of Health Care Quality Assurance, Vol. 20 No. 3, p. 181-183, 2007.
29- Lawler, E.E. “From the Ground up: Six Principles for Building the New Logic Corporation”, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 1996.
30- Neely, A.D., Richards, A.H., Mills, J.F., Platts, K.W., Bourne, M.C.S., Gregory, M.and Kennerley, M.
,"Performance Measurement system Design: Developing and Testing a process-based Approach", International Journal of Operations & Production Management, Vol.20No.10,pp1119-45, 2000.
31-کاپلان، رابرت و نورتون، ديويد ، تبديل استراتژی از حرف به عمل: کارت امتيازی متوازن، رامين ملماسی- جميله سيفی و سپيده شاهی ، شرکت چاپ و نشر بازرگانی، 1386.
32- کاپلان، رابرت و نورتون، ديويد، نقشه استراتژي: تبديل دارايی‌های نامشهود به پيامدهای مشهود، اکبری حسين - سلطانی مسعود و ملکی امير،آسيا، 1384.
33- Tangen, "Professional practice performance Measurement: from philosophy to practice, International Journal of Productivity and performance Management", Vol.53No.8,pp726-37, 2004.
34 -بورنه مايك،بورنه پاي‌پا، كارت امتياز موازن، تقوي الهوردي،شركت پخش رسا، 1386.
35- کاپلان، رابرت و نورتون، ديويد، سازمان استراتژی محور، بختياری پرويز، سازمان مديريت صنعتي، 1385.